Типи організаційних структур

Типи  організаційних структур

Для відображення структурних  взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів  організації, їх підпорядкованості  на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми  є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків посадових осіб.  

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних  основних типів:

лінійна організаційна  структура;

лінійно-штабна організаційна  структура;

функціональна організаційна  структура;

лінійно-функціональна  організаційна структура;

дивізіональна організаційна  структура;

матрична організаційна  структура. 

Лінійна організаційна  структура являє собою систему  управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням (рис. 6. 7).  

  

Переваги:

чіткість і простота взаємодії;

надійний контроль та дисципліна;

оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;

економічність за умов невеликих розмірів організації. 

Недоліки:

потреба у керівниках універсальної кваліфікації;

обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

перевантаження вищого керівництва;

можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату. 

Лінійно-штабна організаційна  структура - різновид лінійної оргструктури. Для розвантаження вищого керівництва  створюється штаб, до складу якого  включають фахівців із різних видів  діяльності (рис. 6. 8).  

 Переваги:

чіткість і простота взаємодії;

надійний контроль та дисципліна;

оперативність прийняття  та виконання управлінських рішень. 

Недоліки:

обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату. 

Функціональна організаційна  структура. Для виконання певних функцій управління утворюються  окремі управлінські підрозділи, які  передають виконавцям обов’язкові  для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери  діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис. 6. 9).  

Завдяки спеціалізації  функціональних керівників виникає  можливість управління великою кількістю  виконавців (зменшується кількість  рівнів управління).

 

Переваги:

спеціалізація функціональних керівників;

інформаційна оперативність;

розвантаження вищого керівництва. 

Недоліки:

порушення принципу єдиноначальності;

складність контролю;

недостатня гнучкість. 

Лінійно-функціональна  організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (рис. 6. 10).  

Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур.  

Недоліки:

складність взаємодії  лінійних і функціональних керівників;

перевантаження керівників в умовах реорганізації;

опір змінам в організації. 

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.  

Дивізіональна організаційна  структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління (рис. 6. 11).  

   

Рис. 6.11. Схема дивізіональної організаційної структури  

Переваги:

оперативна самостійність  підрозділів;

підвищення якості рішень;

внутрішньофірмова конкуренція. 

Недоліки:

дублювання функцій  управління на рівні підрозділів;

збільшення витрат на управління. 

Дивізіональна організаційна  структура відповідає умовам динамічного  середовища та організаціям із великою  кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.  

Матрична організаційна  структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп (рис. 6. 12).  

 Переваги:

висока адаптивність до змін середовища;

ефективні механізми  координації. 

Недоліки:

обмежена сфера  застосування;

конфлікти між функціональними  керівниками і керівниками проектів. 

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

Метод аналогій –  полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).

Експертно-аналітичний  метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації  кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи  цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і  наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

Метод організаційного  моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними  критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування. 
 

3.Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (див. рис.4.15.).

Рис.4.15. Принципова схема  дивізіональної організаційної структури 

Перехід до дивізіональної організаційної структури означає  подальший розподіл управлінської  праці, який відбивається у децентралізації  оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам  та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.

Переваги дивізіональної оргструктури:

- невтручання в  оперативну діяльність виробничих  підрозділів;

- можливість для  вищого керівництва зосередитись  на вирішенні стратегічних проблем;

- підвищення якості  рішень, що приймаються (завдяки  наближенню до місця виникнення  проблеми);

- внутрішньофірмова  конкуренція.

Недоліки дивізіональної оргструктури:

- дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

- збільшення витрат  на утримання апарату управління.

Дивізіональна організаційна  структура відповідає умовам динамічного  середовища та організаціям з великою  кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий. 
 

На сьогодні значна кількість вітчизняних підприємств  знаходиться у “перехідному віці”  від стадії “юності” до стадії “зрілого віку”. Саме в цей період особливо важливою, за думкою І.Адізеса, стає функція  адміністрування, яка на відміну  від попередніх етапів привертає увагу менеджменту до ефективної діяльності організації (рентабельність, продуктивність тощо), а не лише результативної (наявність доходу як такого). Саме ця функція покликана систематизувати та структурувати діяльність організації й закласти основи її виживання в довгостроковій перспективі. Найвагомішою складовою цієї функції є створення організаційної структури.

     Під структурою (від латин. structura – побудова, розміщення) розуміють внутрішню  будову чогось, певний взаємозв’язок  складових цілого. Більш точно - це внутрішній устрій роботи системи, тобто сукупність її елементів та сталих зв'язків між ними. В цьому визначенні необхідно звернути увагу на характер зв’язків між організаційними елементами, який повинен бути усталеним, тобто не одноразовим, а постійним (повторюваним час від часу).

     Слід  зазначити, що кожна організація  в основі своєї побудови має декілька різних структур: цільову (ув'язує цілі компанії, наприклад, дерево цілей); фінансову (ув'язує центри витрат, прибутків, доходів, інвестицій та бюджети компанії); корпоративну (ув'язує права власників та відносини з державою згідно із законодавством); інформаційну (ув'язує інформаційні потоки); виробничу (ув'язує матеріальні потоки, основне і допоміжне виробництва, логістику); організаційну (ув'язує підрозділи організації). 

Організаційна структура - сукупність функціональних сфер (видів діяльності) організації, що пов'язані між собою повноваженнями у відповідності з рівнями управління. По своїй суті організаційна структура є каркасом, на який накладаються інші структури. Тому розробити структуру означає створити організацію. В той же час, структура є інструментом реалізації стратегії, тобто вона вторинна, по відношенню до факторів, що впливають на її побудову: стратегія (цілі та специфіка ведення бізнесу); середовище (споживачі, конкуренти, темпи змін); технологія (бізнес-процеси, серійність тощо); розмір (масштаби діяльності, географічна віддаленість, кількість персоналу); стадія життєвого циклу (станов-лення, зростання, сталий розвиток чи перетворення).

     Процес  вибудовування організаційної структури  не повинен починатися з верху, тобто  від дирекції і до виконавців. Навпаки, спочатку проектуються конкретні роботи, з’ясовується їх зміст, обсяг і вимоги до них; визначаються рівень та обсяг делегування повноважень, ознака створення підрозділів та  кількість співробітників в кожному з них тощо. І лише наприкінці приймається рішення щодо конкретного типу структурної конфігурації - загальної схеми побудови, яка відповідатиме цілям організації і враховуватиме особливості її бізнес-процесів та людський фактор. 

В теорії й практиці управління організаційні структури  розвивалися еволюційним шляхом – від найпростіших до надскладних. При цьому кожен з наступних  типів не заперечував достоїнств попереднього, а навпаки, максимально можливо розвиваючи їх, піднімав на якісно новий рівень управління. Доцільно виділити наступні етапи та підетапи еволюції розвитку організаційних структур: 

1) ієрархічний (фокус  уваги – влада): 

на основі лінійного  принципу побудови;

на основі функціонального  принципу побудови;

на основі комбінації лінійного та функціонального принципів  побудови;

на основі принципу розподілу стратегічних та оперативних  функцій між управляючою компанією  та дивізіонами відповідно. 

2) адаптивний (фокус уваги – час): 

на основі проектного принципу побудови;

на основі комбінації функціонального та проектного принципів  побудови. 

3) мережевий (фокус  уваги – простір):

на основі принципів  юридичної самостійності, взаємної домовленості та солідарної відповідальності за загальний результат.

     Відповідно  до вищенаведеної класифікації етапів виділяють три групи організаційних структур (їх порівняльна характеристика наведена в табл. 1), що мають принципові відмінності:

вертикальні, що також  можуть бути названі бюрократичними та механістичними, орієнтованими, в першу чергу, на внутрішні ієрархічні процеси, які є найдревнішими та найбільш дослідженими;

горизонтальні, що також  називаються органічними та адаптивними  до змін в зовнішньому середовищі, які з’явились в другій половині ХХ століття;

мережеві, що є надгнучкими  по відношенню до запитів зовнішнього  середовища, з’явилися в практичній діяльності організацій наприкінці 90-х років ХХ століття, і тому є  найменш дослідженими з точку  зору наукової систематизації досвіду їх використання.