Теория Z или японская модель менеджмента

      Вызов, брошенный Японией в конце 1970-х  – начале 1980-х гг. всему западному  миру, свидетельствует о наличии  целого ряда преимуществ японской модели менеджмента по сравнению, например, с американской (Приложение  №1). Сопоставление этих двух моделей представляет значительный интерес для нас, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыты других стран. В основу сопоставления следует положить различия в общих экономических и социально-культурных условиях развития США и Японии.

      В последнее время американцы предпринимают  много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести  положительный опыт Японии на свои предприятия. В 1950 – 60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародилась в США, но не получила там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение – американские методы управления «человеческими ресурсами» - не нашло применения в Японии.

     Постепенно американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская компания «Дженерал моторс» внедрила систему «точно вовремя», а другая компания – «Дженерал Электрик» - кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются в других странах. Нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.

      Понимание опыта и истории японского менеджмента и менеджмента других стран наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Тайланде и во многих других странах. Один из примеров - германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория - на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.

      Овладение стержнем японского менеджмента  - отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т. д. - необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

      Хочется еще отметить, что действующая в России на протяжении многих лет система, которую можно соотнести с принципами «теории Х», несколько тормозит развитие экономического сектора страны. Даже если технологический уровень будет велик, то несовершенное управление человеческим ресурсом не позволит выйти экономике на профессионально высокую ступень развития, быть конкурентоспособной и гибкой к изменениям внешней среды.

      Поэтому необходимо разработать такую теорию управления, которая бы включала лучшее из теорий Y, Z и полностью соответствовала российской специфике. Осторожный, длительный подход к формированию российского менеджмента, учитывающего особенности русского менталитета, разнообразие и широту российских условий – важнейшая стратегическая задача

      В заключение хочется привести слова, которые более полно отвечают на вопрос о переносе японского опыта: “Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором необходимо рассматривать свои сильные и слабые стороны”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Список  использованной литературы: 

      

1. Куликов Г.В.. Японский менеджмент  и теория международной  конкурентоспособности. М.: Экономика, 2002.
2. Ладанов И., Пронников В.. Совершенствование управления экономикой на основе японской модели менеджмента. М., 1998.
3. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.: Наука, 2001.
4. Пронников В., Ладанов И.. Управление персоналом в Японии. М.:ЮНИТИ, 2003.
5. Пшенников В.В.. Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.: Япония сегодня, 2002.
6. Семенова И.И.. История менеджмента: учеб. пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007.
7. Томпсон А.А.. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2003.
8. Шонбергер Р.. Японские методы управления производством. М.: Экономика,  2001.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Приложение  №1.

      Сравнительный анализ японской и  американской моделей  менеджмента.

1. Философия фирмы.

 

Замена  руководства сопровождается  сменой управленческих работников и рабочих.

Замена  руководства сопровождается сменой  управленческих работников и рабочих. 
 
 
 

2. Цели  фирмы.

 

Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы. 

Рост  прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных  вкладчиков.

3. Организационная  структура управления. 
 

Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений.

Высока  роль функциональных служб в штаб-квартирах.

Использование проектных структур управления. 

Корпорация  состоит из автономных отделений.

Использование матричных структур управления. 
 
 

4. Наем  и кадровая политика.

 
 

Широко  используется труд выпускников ВУЗов  и школ. 

Переподготовка  и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства.

Продвижение по службе с учетом выслуги лет. 
 
 
 
 

Оплата  труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так  называемая уравнительная заработная плата). 
Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др.

Нацеленность  на индивидуальную, личную карьеру.

При найме  работника в специальных «центрах оценки» проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков, сдача экзаменов на должность.

Индивидуальная  оценка и аттестация работников.

Оплата  труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника. 
 
 

5. Организация производства и труда.

 
 

Основное внимание уделяется цеху – низовому звену производства.

Основное  внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. 
 

Используется  система «точно вовремя»  

(«Канбан») без создания запасов и межоперационных заделов.

Работа  групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы.

Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные  виды работ в зависимости от ситуации; девиз – «действуй по обстановке». 

Работники выполняют работы на основе четкого  исполнения должностных инструкций.

Ставки  заработной платы строго определены в зависимости от должности, выполняемой  работы и квалификации. 

Заработная  плата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда. 

 
 

6. Стимулирование работников.  
 
 

При благоприятном  финансовом положении премии выплачиваются два

раза  в год (каждый раз по 2-3 месячных оклада). 

Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная  или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организация коллективного отдыха и др. 

Стимулирование  работников значительно ниже, чем  в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

7. Внутрифирменное планирование.

 

Внутрифирменные отделения имеют планы на три  года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению  новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет.

Планы разрабатываются по принципу скользящего  планирования отделениями фирмы. В  плане отделения показывается объем  производства, количество продукции  в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков. 

Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и  НИОКР, которые могут корректироваться в течение года.

По каждому  новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ). 
 

8. Финансовая политика. 
 

Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно.

Прибыль направляется на рационализацию производства, сокращение материальных затрат и внедрение  новых 

Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями.

Расширение  производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. 
 

ресурсосберегающих  технологий, модернизацию оборудования.

Широкое привлечение заемных средств. 
 

Самофинансирование  корпораций.