Теория Z или японская модель менеджмента

      Ниже  более подробно будут рассмотрены  важные и основные аспекты японского менеджмента – это корпоративный дух и система пожизненного найма, а также управление качеством, занимающее центральное место в оперативном управлении японского менеджмента. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3. Роль корпоративного  духа и системы  пожизненного найма  в японском менеджменте.

      Сильнейшим  средством мотивации в Японии является корпоративный дух фирмы, под которым понимается слияние  с фирмой и преданность ее идеалам. В основе корпоративного духа фирмы  лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

      Каждая  японская фирма состоит из множества  групп. В каждой группе есть старшие  и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно  воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони» («Хонда» и др.). Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления используют только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях они, прежде всего, называют свое имя.

      Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают  свое положение в группе. Они чутко  реагируют на изменение места  каждого человека в группе и стараются  не переступать очерченные для каждого  из них границы.

      Для крупных японских фирм характерна система пожизненного найма, которая охватывает до 30% общего числа наемных  работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость  не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

      Японские  работники стремятся попасть  на фирмы, практикующие у себя систему  пожизненного найма. Работник, уволенный  с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.

      Система пожизненного найма очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают  чувство глубокого  удовлетворения от того, что получили  признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляется чувство стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В связи с этим японскую систему пожизненного найма следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

      В последнее время Япония испытывает демографические трудности, непосредственно затронувшие систему пожизненного найма. Это находит свое выражение в старении населения, в увеличении численности людей старше 65 лет. Кроме того, в Японии  значительно выросла средняя продолжительность жизни.

      Сложившееся положение заставляет руководителей  фирм осуществлять мероприятия, направленные на модернизацию системы пожизненного найма. Среди этих мер – увольнение или предложение ухода ан пенсию работников, еще не достигших пенсионного возраста.

      К модифицированным формам системы пожизненного найма относятся также: набор  временных работников (временный  наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая система «арбайто» (наем на короткий период времени на подсобные работы, главным образом студентов, пенсионеров и домохозяев).

      К сравнительно новым формам найма  рабочей силы относится, прежде всего,  так называемый пожизненный наем с переводом на другие предприятия, в частности дочерние, как правило, с менее привлекательными условиями труда, более низкой заработной платой, незнакомыми техникой и технологией и т.п.

      Система пожизненного найма тесно переплетается  с системой оплаты за труд «по выслуге  лет». Сущность этой системы состоит  в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим.

      На  величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных  факторов. Обобщенно можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год – в июне и декабре).

      Базовый оклад обеспечивает прожиточный  минимум работников. Если это условие  нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за групповое мастерство, на семью – на неработающую жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается только рядовым работникам и специалистам; руководители такой надбавки не получают)). Под оптимальной заработной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов.

      Действующая в Японии система оплаты труда подчиняется требованиям уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, например, различие в заработной плате президента крупной компании и вновь принятого рабочего находится в соотношении 10:1.

      Система оплаты труда «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в ранге важности факторов при  определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа.

      Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются  по служебной лестнице. В первый год работы они попадают под опеку  и влияние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начинается их движение вверх по служебной лестнице.

      Для многих японских фирм характерна ротация  персонала, которая заключается  в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала  новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению со смежными специальностями. Часто таким образом готовятся работники для занятия более высоких должностей.

      Таким образом, можно сделать вывод, что  система найма, существовавшая в Японии на протяжении длительного времени, вытесняется более выгодными для предприятий в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы. Этот процесс носит хотя и постепенный, но явно необратимый характер. О неуклонном развитии этой тенденции красноречиво свидетельствует и то, что  основа основ указанной системы – «заработная плата по старшинству» - также размывается и заменяется оплатой по результатам труда. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      4. Управление качеством  как неотъемлемая  часть японского  менеджмента.

      Идея  о необходимости создания движения, направленного на повышение качества продукции, принадлежит американскому  специалисту по прикладной статистике У.Демингу. Однако эта идея получила развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возникло в Японии в 1950-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

      На  качество  производимого изделия  оказывают внимание разнообразные  факторы. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким образом, что появление дефектов сводится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов: диаграммы Парето, схемы Исикава, контрольные карты, чистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы.

      В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция  «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

      Во  всех сферах японской экономики в  настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от  технологических и заканчивая социально-психологическими.

      Японская  система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и традициями японцев и, во-вторых, тем, что Япон6ия практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов.

      В начале 1970-х гг. вице-президент автомобильной  компании «Тойота» Т. Оно предложил  систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «точно вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства и, во-вторых, в эффективном управлении персоналом.

      Система «Канбан» получила название от металлического знака треугольной формы («Канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи делали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

      Система  «Канбан» следит за производством продукции  на участках по часам и даже минутам  и отправляет готовые детали на последующие  операции только в тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям, поступающим от поставщиков  в процессе производственной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия – потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает целые отрасли.

      Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тойота» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) три-четыре раза в день в нужное время и высокого качества.

      Основным  принципом системы «Канбан» является девиз: «Делать качественно с первого раза».

      Система «Канбан» способствует экономии сырьевых ресурсов и сокращению производственных потерь. Она направлена на лучшее использование  производственных площадей, на укрепление групповых усилий и японской групповой  атмосферы на производстве, что создает благоприятные условия для повышения производительности труда и качества продукции.

      США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности, такие как чисто японские средства трудовой мотивации и национальные социально-психологические установки. 
 
 
 
 
 

      Заключение.