Теория Адамса и ее применение для мотивации персонала

     Иногда  за одну и ту же работу женщинам платят меньше, чем мужчинам. Осознание  этого приводит к острому чувству  неудовлетворенности и обиды.

Пример: 
 
Государственная служащая подала заявление об уходе с работы, потому что считала свою работу очень скучной. На производстве она сразу же стала получать значительно больше. Некоторое время она была горда и удовлетворена своей работой. Но позже узнала, что ее коллеги-мужчины получают более высокую зарплату за ту же работу, причем некоторые из них даже не имеют такой квалификации, как у нее. Сотрудница была недовольна и разочарована, несмотря на то что она получала больше, чем на своей предыдущей работе. Когда все ее попытки добиться равной с мужчинами зарплаты оказались безрезультатными, она подала заявление об уходе с работы.

     В некоторых компаниях размер заработной платы сотрудников пытаются сохранить  в тайне. Эта практика может объясняться  по-разному: «У нас такая корпоративная культура», «Нечего им в чужие кошельки заглядывать!». Но в любом случае за этим стоит стремление скрыть слишком большую и зачастую неоправданную разницу в оплате работников, находящихся на различных уровнях иерархической пирамиды, порождающую чувство несправедливости, зависть, обиду. По мнению психологов, такая практика приводит к негативным результатам. Во-первых, это сделать технически очень трудно. Со временем сотрудники все равно узнают размеры зарплат друг друга. Но эти знания дополняются большим количеством домыслов и подозрений в несправедливости там, где ее на самом деле нет. Сотрудники рассуждают так: «Если скрывают, значит есть что скрывать!» Во-вторых, по мнению украинского ученого А. С. Афонина, сокрытие зарплаты является демотивирующим фактором относительно продвижения по служебной лестнице и повышения производительности. В формировании лояльности и мотивации сотрудников важное место занимает оценка справедливости должностного роста сотрудников фирмы. Российский психолог К. В. Харский рекомендует соблюдать следующие условия:

• сотрудники фирмы изначально должны знать свои шансы на карьерный рост;
• структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
• условия, необходимые для занятия конкретной должности, должны быть известны и понятны персоналу;
• в критериях карьерного роста должны учитываться четкие и объективные показатели успешной работы в предыдущий период;
• компания должна предоставить возможность роста материального и иного вознаграждения с возрастанием опыта и квалификации сотрудников без служебного роста и изменения обязанностей;
• замещение вакантных руководящих должностей должно производиться прежде всего за счет внутренних ресурсов.

     Беседуя с претендентом на вакантную должность, руководитель дает обещание в дальнейшем повысить его в должности. Вновь  принятый сотрудник с воодушевлением приступает к работе, проявляя высокую  работоспособность и добросовестность. Руководство постоянно увеличивает  нагрузку, не прибавляя зарплату и  не повышая в должности. Спустя некоторое  время работник начинает проявлять  признаки недовольства… Назревает конфликт. Основные причины: невыполнение руководством своих обещаний и несправедливость сложившейся ситуации — сотрудник работает гораздо больше, но получает столько же, сколько получал раньше. 
 
 
 

Рис.1

Заключение к  работе

     Мотивировать  человека - значит затронуть для  него наиболее важные интересы и дать ему возможность, шанс реализовать  их в процессе работы.

     Проблема  мотивации сотрудников, являясь  одной из ключевых в работе фирмы, требует неустанного внимания сотрудников  кадровой службы, руководителей подразделений, отделов, служб. Следует отслеживать  эффективность действующих на фирме  форм и методов мотивации, заниматься их коррекцией с учетом современных  требований и подходов.

     Эта теория мотивации является еще одним  объяснением того, как доверие  и отношение работодателей к  работникам (и наоборот, сотрудники работодателей) влиять на поведение. Очевидно, что лучший способ для управления поведением заключается в понимании  основных познавательных процессов  людей, их представления о справедливости и несправедливости. Более важным является то, что сотрудники думают о справедливости и несправедливости, чем просто руководство.

     Для руководителей это полезно привлекать работников в принятии решений, которые  связаны с получением выгоды для  них важно. Таким образом поддержания убеждение, что управление имеет дело справедливо. Чувство справедливого обращения способствует повышению удовлетворенности работой и приверженность организации.

     Крайне  важно, чтобы все работодатели и  менеджеров в компании в форме  отношение персонала и веру в  системе политики оплаты труда и  компании. Это также влияет на стимулирующие. Но опять же мы узнали все это, как, когда, какая компания предоставляет зарплаты своих работников.

     Можно ли использовать представленные «западные» теории мотивации в нашей стране? На мой взгляд не только можно, но и необходимо. Как отмечает В.А. Спивак «из своей совокупности факторов экономического развития сейчас могут быть реально использованы, развиты субъективные социальные ресурсы, а особенно мотивационные».  Очень важно то обстоятельство,  что управление мотивацией реально осуществимо в любой организации, на любом уровне ее развития, доступно любому управленцу (при наличии желания и понимания ее важности для выживаемости организации в непростых экономико-политических условиях  современной России). 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Беляцкий Н.П, Велесько С.Е., Ройси П. Управление персоналом: Учебное пособие. Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. 
2. Крылов А.А., Пушинский Ю.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие для ВУЗов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
3. http://www.klubok.net/
4. http://infomanagement.ru