Теории мотивации и их использование в практике управления

       Согласно теории ожиданий не  только потребность является  необходимым условием мотивации  человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

  Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

     Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в  преобладании повышения качества труда  и уверенности в том, что это  будет отмечено руководителем, что  позволяет ему реально удовлетворить  свою потребность.

  Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория  справедливости.

      Теория  справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной  теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:  
1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).  
2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).  
3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.  
           Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.  
           О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:  
1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.  
2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.  
3. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.  
           Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:  
1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания.  
Что хотят работники?  
a) чувства удовлетворения от работы.  
b) адекватного вознаграждения.  
c) гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю).  
d) возможности реализации всех своих способностей.  
e) разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).  
Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.  
2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.  
3. Скрытые внутренние ожидания. Благословен тот, кто ничего не ждет, т. к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.  
4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься.  
           И, наконец, самое главное: как может менеджер исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса справедливости?  
           Первое, что нужно сделать, - внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.  
           Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и вы поможете им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас.  
           Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.  
           Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.  
 

Теория  мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

  Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

2.2.4. Теория мотивации  Л. С. Выготского

      Среди отечественных ученых наибольших успехов  в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

     Теория  Выгодского утверждает, что в психике  человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые  и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются  параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью  средств другого невозможно.

     Например, если в определенный момент времени  человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

      По  всему мнению, эта теория более  прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

      Исходя  из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что  человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и  самоорганизации. Соответственно и  потребности должны быть реализованы  на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются  параллельно и совокупно и  управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и  нематериальное стимулирование. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Практическое применение  теорий

На стратегическом уровне можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью  персонала в своем труде:

1.     Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

2.     Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

3.     Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.            

Почему же в  сочетании мотивационной и стимулирующей  политик "охватывающей" выступает  мотивационная? Дело в том, что корпоративная  культура, включающая в себя механизмы  управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем  материальное стимулирование. Такая  организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме  того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная  культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и  других стимулирующих средств.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно  учитывать два аспекта:  качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

      Существуют  два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны  теории мотивации, на изучении потребностей человека, которые и являются основными  мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. Это теории Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

      К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации  принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой  тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и  использовать соответствующий мотиватор  для повышения эффективности  его деятельности. Это физиологические  потребности, потребность в безопасности, общении, уважении и самовыражении. Удовлетворенность работника достигается  тогда, когда степень насыщения  потребности соответствует его  ожиданиям.

      Согласно  утверждению Дэвида Мак Клелланда структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

• Потребность в успехе,
• Потребность власти,
• Потребность в принадлежности.

Согласно теории Мак Клелланда для улучшения  мотивации менеджеров целесообразно  широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности  в работе. Руководителям следует  также ставить перед собой  и подчиненными напряженные, но реальные задачи.

      В теории Фредерика Герцберга рассмотрено влияние гигиенических факторов и мотиваторов. Обобщая результаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:

• Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.
• Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.
• В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.
• Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

    Главный практический вывод из теории Херцберга  заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию  различных стимулов и, когда потребности  низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

    Второй  подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. К таким  теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера.

    Делая  вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит  из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к  каким возможным последствиям для  них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив  действия, исходя из того, что они  получат в результате и какие  усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек  ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в  будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

    Согласно  теории эффективности эффективность  мотивации оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в  аналогичном системном окружении.