Теорії життевого циклу організації

МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ  ТРАНСПОРТНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

з дисципліни

«Сучасні проблеми теорії і практики управління»

 

на тему:

 

«Теорії життевого циклу організації»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Київ 2013 

Вступ

Організації зароджуються, розвиваються, домагаються успіхів, слабшають і наприкінці кінців припиняють своє існування. Небагато хто з них  існують як довго, жодна не не змінювалась. Нові організації формуються щодня. У той самий час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Вміючи адаптуватися - процвітають, негнучкі - зникають. Якісь організації розвиваються від інших і робить свою справу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, якою етапі розвитку перебуває організація, й оцінювати, наскільки ухвалений стиль керівництва відповідає цього етапу. Саме тому актуально нині поняття життєвого циклу організації як передбачуваних змін з певною послідовністю станів протягом часу.

Розглядаючи поняття життєвого  циклу й поліпшуючи властивості  організації, можна побачити, що є  чіткі етапи, якими проходять  організації, І що переходи від однієї етапи до іншому є передбачуваними, а чи не випадковими.

Нині організаційного  розвитку приділяється велика увагу. Зазвичай, під нею розуміються деякі  цілеспрямовані зміни, запроваджувані управлінцями із єдиною метою збільшити  ефективності роботи організації. У  цьому одні організації розвиваються динамічніше й успішніше інших, другі - як стоять дома, треті - переживають  який проходить криза.

Життєвий цикл організації  безпосередньо і як найтісніше пов'язане  з властивостями організації.

Концепції життєвого циклу  приділяється велика увагу літератури з вивченню ринків. Даним проблемою  займалися вітчизняні й іноземні незалежні дослідникиГ.Р.Латфуллин, А.В.Райченко, Р.Рузавин, У. Адамчук,Р.А.Коренченко, Про, >Шоннесси Дж., М.Оучи, Еге. Роджерс, П.Эткинс та інших.

Мета роботи - розглянути властивості і життєвий цикл організації.

Предмет роботи - розгляд  основних підходів до розуміння організаційного  розвитку, у своїй під розвитком  організації усвідомимо природний, закономірний процес, чи те, що у літературі називають життєвим циклом організації. 

Концепції життєвого циклу  приділяється велика увага в літературі, яка вивчає ринки. Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт  проходить через етапи народження чи формування, росту, зрілості й спаду. Організації мають деякі виняткові  характеристики, що вимагають визначеної модифікації поняття життєвого  циклу. Один з варіантів розподілу  життєвого циклу організації  на відповідні тимчасові відрізки передбачає наступні етапи.

1. Етап підприємництва. Організація знаходиться в стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі є ще нечіткими, творчий процес проходить вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.

2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації і структура в рамках організації залишаються в сутності неформальними. Члени організації витрачають багато часу на виконання своїх обов´язків і демонструють високі зобов´язання.

3. Етап формаліації і управління. Структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Опір робиться на ефективність інновацій і стабільність. Розробка і прийняття рішень стають ведучими компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає серйозної небезпеки.

4. Етап розробки  структури. Організація збільшує випуск своїх продуктів і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізований.

5. Етап спаду. У результаті конкуренції на ринку, в організації зменшується попит на свою продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках, особливо тих, хто має найбільш цінні спеціальності. Кількість конфліктів нерідко збільшується. До керівництва приходять нові люди, які намагаються затримати занепад. Механізм розробки і прийняття рішень централізований.

Графічно основні етапи  життєвого циклу організації  представлені на рисунку 1. На ньому показано по вихідній лінії створення, ріст і зрілість організації, а також її занепад, що позначений спадаючою кривою.

Рис. 1 Життєвий цикл організації (типова крива)

Багато в чому від початкової концепції і визначення того, що є організація, залежить те, як ми відноситимемося  до управління цією організацією. Концепції  життєвих циклів - одні з наймогутніших  і найчастіше використовуваних в  реальному житті. Ці моделі здатні дати системне уявлення про організаційні  проблеми і відносини. По-перше, вони дозволяють прогнозувати розвиток подій  і виникнення критичних ситуацій, а значить, дають можливість підготуватися  до них належним чином. По-друге, ці моделі детально описують те, що відбувається усередині організації, тим самим  виявляючи закономірні, природні явища  і відхилення, що допомагає менеджерові  зосередитися на вирішенні реальних проблем.

Три моделі життєвих циклів і розвитку організації задача загального менеджменту - дати найбільш універсальні і в той же час дієві моделі організації, систем управління і контексту (ситуації).

Одна з таких моделей, запропонована Ларрі Грейнером, описує етапи життєвого шляху організації. На думку Грейнера, найбільше значення для побудови моделі організаційного розвитку мають п`ять ключових чинників:

 • вік організації;

• розмір організації;

 • етапи еволюції;

• етапи революції;

• темпи зростання галузі.

Грейнер послідовно виділяє п`ять етапів еволюції і революції на життєвому шляху організації, називаючи їх «стадіями зростання». Кожна стадія - одночасний наслідок попередньої і причина подальшої стадії. Кожен еволюційний період характеризується домінуючим стилем управління, використовуваним для підтримки зростання, тоді як кожен революційний період характеризується домінуючою проблемою управління, яка повинна бути вирішена до того, як зростання може бути продовжена.

Стадія 1. Зростання через креатівность. Підприємець забезпечує дуже могутній рівень креатівного драйву, намагаючись утілити ідею в життя і змусити останніх повірити в неї. Поступово організація починає рости, і підприємець втрачає прямий контроль над діяльністю своїх підлеглих. Однієї ідеї вже мало, потрібне професійне керівництво. Необхідність в делегуванні повноважень стає все актуальнішою. Наступає так звана криза лідерства.

Стадія 2. Зростання через директивне керівництво. На даному етапі професійні менеджери вибудовують організаційну структуру, в якій прописано багато функцій і зони відповідальності по окремих позиціях. З`являється система формальних комунікацій, система заохочення і покарання і система контролю. Організація, що поступово росте, починає диверсифікуватися і розширюватися. Жорстка функціональна структура починає проявляти свої мінуси. На нижніх рівнях не вистачає інформації і свободи для швидкої реакції на зміни зовнішнього середовища. Наступає криза автономії, яка вирішується тільки делегуванням повноважень.

Стадія 3. Зростання через делегування. В першу чергу в організації значною владою, що росте, наділяють керівників окремих бізнес-одиниць і географічних напрямів. З`являються абсолютно нові, унікальні системи мотивації праці, такі як бонуси і участь в прибутку компанії. Середньої ланки менеджерів делегують достатньо влади і повноважень для проникнення на нові ринки і розвитку нових продуктів. Верхівка компанії зосереджується на загальному стратегічному розвитку і поступово втрачає контроль над організацією, що розрослася і ускладнилася. Менеджери на місцях часто витрачають більше часу і ресурсів на досягнення цілей підприємства, навіть якщо це йде врозріз із загальними цілями організації. При цьому, як правило, вони не можуть бути просто і швидко замінені. Наступає криза контролю, який вирішується розвитком програм координації.

Стадія 4. Зростання через координацію. Координаційна діяльність полягає в тому, що слабоцентралізовані підрозділи об`єднуються в продуктові групи, вводиться складна система розподілу інвестиційних засобів компанії між її бізнес-одиницями. Значно розширюється штаб-квартира, де розробляються могутні системи планування і контролю виконання плану. Проте право ухвалювати основні виробничі рішення залишається на місцях. Поступово організація стикається з проблемою дуже складної системи планування і розподілу грошей, а також переобтяженою системою контролю. Її реакція на зміни зовнішнього середовища значно сповільнюється, що викликає падіння рівня організаційної ефективності. У наявності явна криза тяганини.

Стадія 5. Зростання через співпрацю. Організація усвідомлює бюрократизованість всієї системи управління і організаційної структури і починає поступово робити її гнучкішою. Вводяться внутрішні команди консультантів, які не керують підрозділами, а допомагають керівникам професійними радами. Заохочуються будь-які нові ідеї і критика старої системи. Штаб-квартира скорочується в чисельності і знижує планку постійного контролю. Теоретично на цьому етапі може бути введена матрична структура.

Цікаво відзначити, що Грейнер зупиняється на цьому етапі, але не стверджує, що революції не відбудеться. У своїй статті він писав, що революція, швидше за все, буде пов`язана з «психологією» співробітників, які «згоратимуть» на роботі при постійних вимогах інноваційності і інтенсивної командної роботи.

Розвиваючи ідеї Грейнера, Іцхак Адізес припустив, що динаміка організаційного розвитку, подібно до функціонування більшості фізичних, біологічних і соціальних систем, носить циклічний характер. Цю ідею він заклав в основу теорії життєвих циклів організації. Згідно моделі Адізеса, в процесі життєдіяльності організації можна виділити десять закономірних послідовних етапів.

1. Виходжування. Цей перший (якщо не нульовий) етап зводиться до того, що засновник компанії збирає навколо себе людей, які поступово вникають в його ідею, приймають її і погоджуються гласно (або негласно) ризикнути і спробувати утілити її в життя.

2. Дитинство. На даному етапі компанія не володіє ще чіткою структурою і системою розподілу повноважень і відповідальності, але в цей період починається процес організації, перехід від чистих ідей до практичних дій. Велика увага приділяється результатам виробництва і задоволенню потреб кінцевих споживачів.

3. Дитинство («давай-давай»). Компанія починає працювати все продуктивніше, долаючи перші перешкоди, у тому числі і головне - недолік ліквідності. Люди усвідомлюють, що ідея почала працювати і може бути економічно ефективною. На підставі цього міняється уявлення людей про майбутнє компанії; бачення розширюється і охоплює практично безмежні горизонти. У компанії до цих пір немає ні чіткої структури, ні порядку субординації, ні прописаних функціональних обов`язків.

4. Юність. Компанія дуже сильно міняється на цьому етапі. Сама значуща подія в її житті полягає в тому, що засновник усвідомлює неможливість керувати бізнесом, що росте, самостійно. Виникає потреба в зміні структури компанії і делегуванні повноважень. У компанії з`являються професійні управлінці, які починають міняти структуру, систему мотивації і контролю. Приходять нові працівники, що неминуче веде до конфлікту двох культур: «старого кістяка» і «нових фахівців».

5. Розквіт. На стадії розквіту організація має відносно чітку структуру, прописані функції, системи заохочення і покарання. Успішність діяльності організації оцінюється по чинниках задоволення потреб клієнтів і досягнення поставлених цілей. Цінується уміння передбачати майбутнє. Нерідко на цій стадії організація відкриває декілька дочірніх підприємств, які проходитимуть всі стадії розвитку із самого початку.

6. Стабілізація. Це перша стадія старіння організації, коли компанія поступово відходить від політики швидкого розвитку, захоплення нових ринків і розширення. Компанія не прагне до змін, приділяючи більше значення міжособовим відносинам в колективі, ніж ризикам, пов`язаним з веденням бізнесу.

7. Аристократизм. Компанія володіє значними фінансовими коштами, які витрачаються на зміцнення існуючої системи контролю і облаштування власної діяльності. З`являються негласні формальні правила, пов`язані в першу чергу із стилем одягу і іншими традиціями, які не мають практично ніякого раціонального обгрунтування, а існують просто внаслідок того, що вони є. Компанія прагне «купити» інноваційність, нові продукти і ідеї, набуваючи (поглинаючи) інших компаній, що знаходяться на раніших стадіях розвитку.

8. Рання бюрократизація. Організація поступово занурюється в ряд складних і деколи нерозв`язних структурних конфліктів, які намагається вирішити, звільняючи людей, але не міняючи структуру. Поступово внутрішня тяганина все сильніше віддаляє компанію від задоволення потреб кінцевого споживача.

9. Пізня бюрократизація. Компанія повністю зосереджується на собі, на внутрішніх нерозв`язних проблемах, намагаючись дотримати всі процедури, процеси і розпорядження в надії, що це допоможе в їх рішенні. У компанії панують направлені на досягнення результату структури, які все сильніше заплутують внутрішню організацію. Немає схильності до підвищення ефективності, змін, немає орієнтації на потребі клієнта. Підтримується громіздка і складна система контролю над поточною діяльністю, яка вимагає від працівників дотримання набору правив і процедур, але не ефективної праці.

10. Смерть. Смерть організації, орієнтованої на клієнта, відбувається відразу ж після того, як клієнти масово перестають користуватися послугами компанії. Якщо ж цього не відбувається унаслідок того, що організація надає монопольний продукт або підтримується державою, то її смерть може бути відстрочена в часі. В цьому випадку ступінь бюрократизації збільшуватиметься і у результаті все одно досягне свого апогею, що приведе організацію до неминучої загибелі.