Технология управления персоналом

Материальная помощь выплачивается по личному заявлению  сотрудника по распоряжению руководителя организации и является эпизодической  формой материального стимулирования труда.

 

МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ ТРУДОВЫХ КОНФЛИКТОВ (СПОРОВ)

 

Управленческая деятельность включает конфликт по определению, целенаправленно влияет на объект и субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности управленца, т. к. в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях.

Более 85% конфликтов в системе управления разрешаются внеюридическими методами.

Существует ряд точек зрения на методы обращения с конфликтом. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам: уходу от конфликта; подавлению конфликта; управлению конфликтом.

Есть детальные изложения применяемых  методов.

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические.

Стратегические методы – применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

• планирование социального развития;
• информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;
• использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;
• организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;
• наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;
• адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две  базовые тактики: соперничество, приспособление.

И три производные тактики: уклонение, компромисс, сотрудничество.

 

СПОСОБЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ И ДОСУГА ПЕРСОНАЛА

 

Одним из способов сплочения  коллектива является организация досуга персонала внерабочее время. Это могут быть «Дни здоровья», календарные праздники (Новый год, 8 марта, 23 февраля), Дни рождения и т.д. Главное, организовать выезд сотрудников так, чтобы они не объединились на природе в привычные группы, а стали общаться между собой в неформальной обстановке. Лучшим решением этой задачи станет организация конкурсной программы, с участием профессиональных ведущих актеров и музыкантов. Также сплотить коллектив можно путем организации на предприятии комнат отдыха. В свободное от работы время, либо в обеденный перерыв сотрудники могут расходиться по своим кабинетам, а могут собираться вместе.  Во втором случае необходимо специальное место, которое бы было несколько комфортабельнее и удобнее, чем рабочее место сотрудников. Как правило, в комнатах отдыха коллектив может не только отдохнуть за чашечкой кофе, но и получить необходимую информацию из книг, отвлечься от рабочего дня, просматривая телевизионные программы и передачи. В помещении для сотрудников необходимо поместить мягкую мебель, бытовые приборы (чайник, микроволновую печь), обеденные столы и стулья, телевизор, специализированную литературу по основной деятельности подчиненных и т.д. В некоторых западных компаниях для комнаты отдыха выделяется два просторных помещения. В первом сотрудники отдыхают, а во второй занимаются спортом. Там расставлены тренажеры, находятся спортивные коврики, гантели и другие атрибуты, помогающие поддерживать фигуру в тонусе и заботиться о своем здоровье.

 Успех организации в реализации целей и решении соответствующих им задач в значительной степени зависит от уровня заинтересованности работников в этом. Главная причина различия поведения сотрудников - их разные потребности и цели. Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того, чтобы понять систему мотивации, руководителям надо выяснить потребности подчиненных.

Потребность – состояние нужды организма, личности в чем-либо, что обеспечивает равновесие организма.

Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком поведения, под воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов

Стимул внешнее воздействие на человека, отражаемое им, как мотив.

Мотив – побуждение к действию, к деятельности.

Стимулирование – это процесс активизации деятельности персонала, повышения его заинтересованности в реализации целей и решении задач, стоящих перед организацией.

Процессы мотивации  могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Это явление пытаются объяснить различные теории.

Одним из самых значимых моментов при определении стратегии  организации является разработка техники  мотивации. Она должна способствовать развитию у персонала чувства ответственности и успеха в их работе. Политика и методы мотивации и стимулирования необходимо тесно увязать со стратегическими целями и задачами организации.

Знание структуры основных мотивов, характерных для работников, и возможностей фирмы для их реализации позволит сформировать концепцию стимулирования в организации, адекватную ее стратегическим целям.

Виды стимулов.

Денежные стимулы – все виды денежных вознаграждений: оплата по тарифу; доплаты, надбавки и компенсации; текущие премии за основные результаты деятельности, специальные системы премирования; бонусы, годовые вознаграждения и т.п.

Неденежные стимулы (с  точки зрения сотрудников фирмы) – оплата фирмой юридической помощи сотрудникам; оплата медицинских услуг; оплата расходов на транспорт; выплаты ритуального характера; дотации на питание; повышение в должности без изменения заработной платы; предоставление особо отличившимся в деле развития фирмы сотрудникам оплаченного увеличенного отпуска и т.п.

Индивидуальные стимулы (могут быть денежного и неденежного характера) – премирование за выслугу лет через 5, 10 и более лет; стимулирование рационализаторства; вознаграждение за высокий рейтинг; поощрения за достижения в соревновании; углубление дифференциации; карьерный рост и т.п.

Коллективные стимулы – ориентация коллективов различного уровня на достижение конечных результатов; децентрализованное распределение средств на вознаграждение и т.п.

Внутренние стимулы – использование личностных мотивационных установок: отношение к делу, моральные обязательства и т.п.

Внешние стимулы – использование возможностей организации для усиления мотивации и управления ею: действия других людей, предоставляющиеся возможности.

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Это имеет отношение ко всем, вступающим в новую должность: и к тем, кто начинает трудовую деятельность, и к тем, кто уже имеет значительный стаж работы.

Поддерживают мотивацию  следующие факторы:

1. Систематические проверки сроков работы персонала на одной должности. Плановое горизонтально перемещать по службе с интервалом примерно в пять лет. Подвижки нужно сделать престижными.
2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок.
3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).
4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
5. Реализация новых форм взаимодействия: производственная демократия, беседы руководителя с подчиненными и др.

Каждому – и тому, кто  только вступил в трудовую жизнь, и тому, кто работает уже долго, хотя бы 10 лет, – нужно осознанно и вовремя заботиться о собственной мотивации к работе, к жизни. Наличие подъемов и спадов, успешных периодов и кризисных – неотъемлемое качество жизни в целом и трудовой в частности.

Вознаграждение (стимулирование).

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной  деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что работник считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей. Например, для цивилизованных людей кейс, полный денежных купюр, будет считаться ценным вознаграждением, тогда как для членов какого-нибудь африканского племени, ведущего отшельнический образ жизни, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, то есть пустой, а денежные купюры будут любопытными картинками, которые к тому же послужат хорошим средством для розжига огня.

Вознаграждения можно  классифицировать как внутренние и  внешние. Любой руководитель имеет  дело с этими двумя главными типами вознаграждений.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами  одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутренние вознаграждения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение – это такой тип поощрения, который чаще всего приходит на ум, если слышится слово «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда.

Высвобождение персонала – вид управляющей деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Исходной позицией в  управлении процессом высвобождения  является признание серьезности  и важности факта увольнения как  с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Виды увольнений:

• увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию);
• увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации);
• выход на пенсию.

Уход работника по собственной инициативе в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является «заключительное интервью».

При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности: психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, условия труда, требования к рабочему месту.

В процессе «заключительного интервью» могут решаться более  «практические» вопросы: информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря  и т. п.

Главными целями «заключительного интервью», как правило, являются: анализ узких место в организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Предпочтительно, чтобы  интервью проводило «независимое»  третье лицо.

Увольнение по инициативе администрации – чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации – является неординарным событием для любого сотрудника. Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда – профессиональные, социальные, личностно-психологические.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия  особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью.

Управление людьми требует творческого подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений.

В самом общем виде управление персоналом состоит в  обеспечении необходимых организации  навыков и умений и поддержании  желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

Особое место отводится  управлению персоналом на современном  этапе в условиях все ускоряющегося  технического прогресса и усиливающейся конкуренции.

«Политика постоянных перемен», ставшая основой развития многих процветающих организаций в качестве отправной точки, предполагает эффективную  систему управления персоналом.

Управление персоналом состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия. При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, с которыми они связаны, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.