Технология управления персоналом организации

     По форме организации различают:

1. Индивидуальное собеседование. При индивидуальном собеседовании один интервьюер работает отдельно с каждым новым соискателем, что позволяет установить наиболее прочный контакт
2. Групповое собеседование. В данном случае с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, а это позволяет оценить, как он «держит удар», насколько выдерживает прессинг. Необходимость в проведении группового собеседования может возникнуть тогда, когда вакантная должность подразумевает наличие узкопрофессиональных знаний, которые сотрудник отдела персонала оценить не в состоянии. Для того, чтобы удостовериться в наличии у соискателя необходимых знаний, приглашаются специалисты отдела, в который нанимается кандидат. Кроме того, групповое участие в собеседовании предоставляет возможность оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что соискатель «не впишется» в новый коллектив.

При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами.

     По  поставленным целям выделяют:

     1. Предварительное (отсеивающее) собеседование.  Его задача — определить и  отобрать из всей массы кандидатов  тех, которые будут приглашены  для продолжения переговоров.  Такое собеседование может быть организовано самыми разными способами. Рассмотрим только некоторые из них.

     2. Отсеивающее собеседование, проводимое по телефону. Оно позволит сэкономить время работников отдела кадров и избавить офис от большого количества посетителей.

     Отсеивающее собеседование, проводимое при личном контакте. Краткое собеседование, проводимое в офисе компании, возможно, с предложением заполнить анкету, позволит оценить имидж кандидата и те его качества, которые нельзя определить при телефонном общении. Письменное отсеивающее задание. В условиях всеобщей компьютеризации многие компании в качестве первичного отсеивающего задания стали высылать соискателям по электронной почте задания, на основе которых проводится первичный отсев.

     Собеседование при приёме на работу делится обычно на  три  основные части: вступительную, основную и заключительную. Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже. 

     3. Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые  будут возрастать, по мере того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому организация  заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволится через несколько месяцев. Однако наиболее  высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода: несовпадение реальности с ожиданиями; сложность интеграции в новую организацию; различные ценности и приоритеты (ошибка подбора); обманутые ожидания (не соответствие требований); не сложившийся личностный контакт; недовольство стилем руководства; не понимание работником предъявляемых к нему требований; условия труда (финансы, эргономика офиса, высокая или низкая интенсивность труда).  

     Предотвратить увольнения  должна хорошо  подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а так же испытательный срок. Помочь сотруднику успешно  влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по человеческим ресурсам.

     Интеграция  начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать  в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем  месте нового сотрудника. Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее  сегодняшним состоянием,  выпускаемой продукцией и оказываемыми   услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для  повышения  квалификации и  профессионального роста.  Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией отдела человеческих ресурсов. Современные компании используют многообразные методы  коммуникации для  ознакомления сотрудников с   компанией - видео фильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры,  видеозаписи  выступлений руководителей  компании и  т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

     Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей, как интегрировать новых работников в свое подразделение, а отдел человеческих ресурсов осуществляет контроль над процессами интеграции каждого принятого на работу сотрудника.

     Выделяют  несколько видов адаптации  вновь принятого сотрудника в организации.

       Рисунок 1

     Виды  адаптации работников

     1.1. Первичная адаптация предполагает  приспособление молодых сотрудников,  не имеющих опыта профессиональной  деятельности.

     1.2. Вторичная адаптация подразумевает  приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (меняющих область деятельности или профессиональную роль).

     2.1. Психофизиологическая адаптация  представляет собой приспособление  к новым физическим и психологическим  нагрузкам, физиологическим условиям  труда.

     2.2. Социально-психологическая адаптация  подразумевает приспособление к  новому социуму, нормам поведения  и взаимоотношений в ином коллективе.

     2.3. Профессиональная адаптация представляет  собой постепенную доработку  трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.).

     2.4. Организационная адаптация - это  усвоение роли и организационного  статуса рабочего места и подразделения  в общей организационной структуре,  понимание особенностей организационного  и экономического механизма управления фирмой.

     3.1. Активная адаптация предполагает, что индивид сам стремится  воздействовать на среду с  тем, чтобы изменить ее.

     3.2. Пассивная адаптация - индивид  не стремится к такому воздействию  и изменению.

     4.1. Прогрессивные результаты адаптации предполагают после завершения периода ознакомления с организацией повышение производительности труда, уровня дисциплины и эффективные социальные коммуникации.

     4.2. Регрессивные результаты адаптации  возникают в случае пассивной  адаптации к среде с отрицательным содержанием.

     Задача  отдела персонала - организовать процесс  адаптации в рамках всей компании и разработать все необходимые  для этого механизмы и инструменты, оценить эффективность проведенных  мероприятий.

     Хорошо  подготовленные программы интеграции позволяют значительно сократить  потери персонала на этапе адаптации, однако избежать их полностью не удается. Руководству организации чрезвычайно важно знать истинные причины увольнений, поэтому отдел человеческих ресурсов должен собирать соответствующую информацию и анализировать ее. Наиболее распространенный метод сбора такой информации - собеседования с покидающими компанию работниками. В ходе собеседования проводящий его специалист должен постараться узнать как можно более подробно о том, что побудило человека принять решение об увольнении, о его взаимоотношениях с руководством, коллегами и подчиненными, оценке программы ориентации и т.д. Собеседования позволяют выявить истинные причины увольнений, которые редко указываются в заявлениях, что в свою очередь дает возможность оценить эффективность процесса подбора персонала, интеграции в компанию (многие уходят из-за неспособности влиться в организацию) и внести в них необходимые изменения.

     Проанализировав работу по интеграции нового работника в МДОУ «Детский сад №9» г. Гая можно выделить следующие направления применяемые для адаптации работника:

1. Работнику предоставляется достоверная и полная предварительная информация об организации и группе (возраст воспитанников их физиологические и психологические особенности), где предстоит работнику трудиться.
2. Педагога знакомят с должностными инструкциями, разъясняют его обязанности, таким образом происходит введение в должность
3. Использование испытательного срока для новичка.
4. Регулярные собеседования новичка с методистом детского сада, оказание помощи в организации занятий, предоставление необходимой литературы.
5. Закрепление за новичком педагога – наставника.
6. Организация клуба «Молодые специалисты».
7. Посещение педагогом занятий и режимных моментов у коллег.

     Заключение

     Работа  любой российской организации неизбежно  связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального  функционирования организации, но и  закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

     Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

     Из  представленного материала можно сделать следующие выводы:

     1.Персонал - один из важнейших факторов  выживания организации в условиях  рыночных отношений. Порой минимальные  вложения в обеспечение фирмы  персоналом и максимальное использование  «человеческих ресурсов» позволяют  предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

     2.Эффективному  использованию «человеческих ресурсов»  предшествуют набор и отбор  персонала предприятия. Этому  вопросу уделяется обычно наибольшее  внимание в работе отделов  персонала. Ошибка в подборе  персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

     3.Эффективность  работы организации и ее подразделений  в значительной мере зависит  от того, насколько качественно  был осуществлен поиск и отбор персонала.

     4.Процедуры  поиска и отбора персонала  должны рассматриваться в комплексе  с общей системой управления  организации и ее политики  в области персонала. Разработка  программы по обеспечению организации  новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

     Библиографический список 

1. Десслер Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М. : ЮНИТИ, 2008.
2. Дятлов В.А. Управление персоналом: учебное пособие для студентов экономических вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - М. : Приор, 2006.
3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М. : ИНФРА - М, 2003.
4. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. - М. : Интел - Синтез. 2006.
5. Павлуцкий А. Управление персоналом: стереотипы и реальность / А. Павлуцкий, О. Алехина // Управление персоналом. - 2009. - №8. – С.25
6. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно - практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М. : Дело, 2008.