Технології управлінських процесів в діяльності організацій

 

Рис. 2.1. Організаційна структура ТОВ «Мандрик»

 

Переваги лінійно-функціональної структури: поєднує переваги лінійних та функціональних структур, забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності, спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної структури: складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників, в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників, така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

В туристичній  фірмі «Мандрик» працює 21 особа.

У безпосередньому підпорядкуванні  генерального директора знаходяться:

• фінансовий відділ;
• бухгалтерський відділ;
• відділ організації турпоїздок;
• маркетинговий відділ;
• відділ прийому та екскурсійного обслуговування.

Персонал є головним ресурсом туристичних  підприємств – від ефективності його управління залежать результати їх діяльності й конкурентоспроможності на ринку.

2.2. Оцінка  використання адміністративних методів управління

 

У табл. 2.1 наведені основні види розподілу управлінської праці на досліджуваному туристичному підприємстві.

Таблиця 2.1.

Види розподілу управлінської праці в ТОВ «Мандрик»

Вид	Сутність
Функціональний	Процес виділення функцій, об’єктивно необхідних для ефективного управління організацією, виконання яких закріплюється за певними працівниками або підрозділами апарату управління
Ієрархічний	Розподіл робіт за функціями, по рівнях ієрархії управління; закріплення  їх за певними управлінськими працівниками і підрозділами і формування на цій основі їхніх повноважень
Технологічний	Диференціація процесу управління на операції зі збору, передання, збереження і перетворення інформації, що виконуються  певними категоріями управлінських працівників і технологічних спеціалізованих підрозділів
Професійний	Диференціація управлінських працівників  відповідно до їхньої професійної підготовки
Кваліфікаційний	Розподіл робіт відповідно до кваліфікації, стажу роботи та особистих здібностей управлінських працівників
Посадовий	Розподіл управлінських працівників  відповідно до їх компетенції

 

В турфірмі «Мандрик» існують дві внутрішні форми розподілу праці. Перша – це розподіл праці на компоненти, що становлять частини загальної діяльності, тобто, горизонтальний розподіл праці. Вертикальний розподіл управлінської праці в туристичній компанії «Мандрик» здійснюється за наступними напрямками:

1. загальне керівництво – розробка і реалізація головних, перспективних напрямків діяльності організації;
2. технологічне керівництво – розробка і впровадження прогресивних технологій. Це раціоналізація виробничих процесів на основі впровадження сучасних методів управління, комплексної механізації і автоматизації процесу надання туристичних послуг;
3. економічне керівництво – стратегічне і тактичне планування, аналіз економічної діяльності організації і забезпечення її рентабельної роботи;
4. оперативне управління – складання і доведення до робочих груп і окремих виконавців оперативних планів, розставлення виконавців по робочих місцях, їх інструктування, організація систематичного контролю;
5. управління персоналом – підбір та розвиток трудових ресурсів організації.

У табл. 2.2 наведені витрати робочого часу (приблизні) на виконання різних видів управлінської праці.

Таблиця 2.2.

Структура витрат робочого часу керівників, фахівців та технічних виконавців ТОВ «Мандрик» (% загальних витрат)

Види операцій, процедур	Менеджери підприємства	Фахівці	Технічні виконавці
Інформаційні	30	60	80
Підготовка і прийняття управлінських  рішень	30	25	20
Організаторська робота	40	15	-

 

Керівник даного туристичного підприємства розподіляє функції, як правило, тільки між безпосередньо підлеглими йому особами. Так, керівнику ТОВ «Мандрик» безпосередньо підпорядковуються:

• керівники підрозділів;
• окремі працівники (секретар, юрист-консультант);
• керівники неформальних підрозділів, що створюються на період розв’язання певного завдання, розробки проекту тощо;
• голови комісій, що створюються керівником.

В практиці управління сучасною туристичною організацією вирізняють два підходи до реалізації управлінських рішень: як краще досягти кінцевих результатів і як краще готувати ці рішення. Методом, який може поєднати обидва підходи є делегування повноважень працівникам.

Під делегуванням розуміють передавання підлеглому виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника [32, 303].

Делегування є необхідним, оскільки керівникові  не вистачає часу для ефективного  виконання покладених на нього завдань.

Метод делегування повноважень формує організаційний діапазон виконання управлінських рішень в ТОВ «Мандрик» (табл. 2.3).

Таблиця 2.3.

Організаційний діапазон виконання управлінських рішень

Вузькі організаційні  рамки керівника	Широкі організаційні  рамки керівника
Видача завдань у межах обов’язків працівників.	Видача завдань в розширених межах обов’язків.
Повсякденне передавання доручень.	Разове передавання доручень.
Прийняття дрібних управлінських  рішень без обґрунтування.	Право працівників на свободу маневру.
Передавання додаткових роз’яснень.	Забезпечення постійного «зворотного зв’язку» з працівниками.
Доповнення вже прийнятих рішень новими.	Право працівників вирішувати проблеми самостійно.
Гальмування тих рішень, які перестали  виконуватися.	Впровадження управлінських рішень в нові ланки.
Прийняття на себе ролі розпорядника, наглядача.	Прийняття на себе ролі порадника, консультанта, арбітра, спостерігача.
Організаційне середовище наповнене  неякісними рішеннями і переобтяжене управлінськими циклами.	Організаційне середовище наповнюється тими рішеннями, які працюють на самореалізацію управлінських циклів.
Керівник не виявляє усі творчі можливості	Керівник створює умови, які  розширюють поле його творчих можливостей.

 

Керівник  досліджуваного туристичного підприємства делегує підлеглому робоче завдання і водночас з ним необхідну компетенцію і функціональну відповідальність. На перший погляд здається, що керівник ТОВ «Мандрик», «запускаючи» рішення, делегує працівникам і свою відповідальність. Але це не так. Він наділяє їх відповідальністю, формуючи її у них, але ні в якому разі не передає їм свою.

Свої  обов’язки і права керівник ТОВ «Мандрик» може делегувати не тільки безпосередньо підлеглим йому особам. Так, для виконання або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова група, керівник якої відповідно до своєї посади генеральному директору безпосередньо не підпорядкований. Разом з тим на період виконання завдання він може надати йому певні повноваження, у тому числі і такі, що передбачають дії від його імені.

Найбільш  доцільно, на думку вищого керівництва ТОВ «Мандрик», використовувати делегування у таких ситуаціях:

• керівник бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще;
• зайнятість не дає змоги керівнику самому вирішити проблеми;
• керівник намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих;
• керівникові необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.

На  думку керівництва ТОВ «Мандрик», делегувати рекомендується: звичну роботу, спеціальну діяльність, окремі питання, підготовчу справу. Не підлягають делегуванню такі функції і напрямки діяльності керівника, як: встановлення цілей, прийняття рішень, контроль результатів,; перспективне планування, задвання особливої важливості, задачі високого ступеня ризику, незвичайні, виняткові справи, актуальні, термінові справи, коли вже немає часу для пояснення, переперевірки, остаточне формування організаційної структури, остаточні рішення щодо напрямків фінансової, кадрової і соціальної політики, рішення щодо концепції маркетингу.

2.3. Оцінка використання соціально-психологічних методів управління

 

На досліджуваному туристичному підприємстві використовуються такі методи відбору персоналу: вивчення документів, рекомендацій, екзамени, професійні тести, психологічне тестування, тренінг відбору, співбесіда.

Щоб полегшити  процес підбору кандидатів останнім часом на даному підприємстві, крім посадових інструкцій, створюють документи, які описують основні характеристики якостей, якими повинен володіти працівник для успішної роботи на даній посаді.

Професійний портрет  надає інформацію не лише про посаду, про основні та додаткові обов’язки  і передбачувані результати, але й  про фахівців, з якими необхідно співпрацювати майбутньому працівнику, мову взаємодії та інше.

У тих випадках, коли професія ставить  підвищені вимоги до особистості  кандидата (до уваги, мислення, пам’яті) доцільно проводити професійний  відбір – процес вибору з групи кандидатів осіб, які за своїми соціальними, психологічними, психофізіологічними властивостями максимально відповідають вимогам професійної діяльності.

Іноді керівництво ТОВ «Мандрик» використовує «шокові» співбесіди, щоб визначити емоційну стійкість і вміння людини «тримати себе в руках». Це ті питання, які людина найменше очікує від свого роботодавця і які можуть її обурити, вибити з колії, відволікти. Метою таких питань є не відповідь на них, а реакція і дії кандидата у відповідь. На співбесіді не рекомендується:

• повчати кандидата, давати йому характеристику, переконувати його;
• відволікатися на телефонні розмови, вирішувати нагальні питання;
• демонструвати зверхність, поблажливість тощо;
• цікавитися релігійними, політичними уподобаннями кандидата.

Але досить часть керівництво даного підприємства ігнорує ці рекомендації, переступаючи межу дозволеного і демонструючи, таким чином, відсутність тактовності.

2.3. Оцінка  використання економічних методів  управління

 

Традиційно робота з формування системи заробітної плати на туристичному підприємстві «Мандрик» будується в такий спосіб: в організації вже існує сформована система оплати праці, проте генеральний директор відчуває необхідність її зміни.

Виходячи з передумови, що трудові показники є результатом взаємодії багатьох чинників, – працівник повинен: мати бажання виконувати роботу (мотивацію); вміти її виконувати (професійна підготовка); мати для цього відповідні засоби виробництва, постановку завдань, стимулювання тощо (трудова ситуація), – тому генеральним директором «Мандрик» нещодавно було запропоновано наступну модель мотиваційного механізму (рис. 2.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2. Механізм соціально-економічної мотивації персоналу туристичного підприємства ТОВ «Мандрик»

 

Аналіз характерних для менеджерів управлінських установок на підприємстві «Мандрик» дав надзвичайно цікаві результати (табл. 2.4).

 

Таблиця 2.4.

Підсумки опитування персоналу  ТОВ «Мандрик»

ОРІЄНТАЦІЯ	% ВІД ЧИСЛА ОПИТАНИХ
Орієнтація на прибуток і успіх	76,4%
Самостійність	60,0%
Відповідальність	58,0%
Готовність додержуватися бажань співробітників	56,4%
Готовність робити більше, ніж потрібно	54,5%
Пріоритет нових ідей	49,1%
Готовність до інновацій	43,6%
Готовність до ризику, до прийняття  рішень	40,0%