Тайм-менеджмент В системе управления организацией

Практическая значимость исследования

Материалы и выводы исследования могут быть использованы в процессе:

1. Разработки новых технологий тайм-менеджмента на основе предложенных в исследовании методов и подходов.
2. Подготовки учебных программ по тайм-менеджменту как для студенческой аудитории, так и в проектах корпоративного обучения; создания учебно-методических материалов по курсу и преподавания курса.
3. Реализации корпоративных проектов по разработке корпоративных стандартов тайм-менеджмента, при использовании тайм-менеджмента как инструмента организационного развития.

Апробация работы

Результаты исследования нашли  отражение в монографии, статьях, опубликованных в научных и деловых изданиях, а также в выступлениях на научных конференциях, в т.ч. двух международных и одной всероссийской.

Под руководством автора исследования проведена разработка учебных программ и чтение пилотных учебных курсов в Московской Финансово-Промышленной Академии, Псковском Вольном университете (ф-т социологии), СПб ГУ-ВШЭ (ф-т менеджмента).

Разработанные в ходе исследования методы были внедрены в ходе корпоративных проектов, осуществленных под руководством автора исследования, в т.ч. в Группе компаний MC-Bauchemie-Russia, ОАО «Банк24.ру»,  Центральном банке Казахстана, РАО «ЕЭС России» и др.

Основные положения диссертации  отражены в монографии общим объемом 18 п.л. и 9 статьях общим объемом 3.5 п.л.

Структура исследования

Работа включает введение, три главы  и заключение.

Введение

Глава 1. Теоретические основы исследования

1.1 Сравнительный анализ подходов  к тайм-менеджменту

1.2 Классификация основных проблем и направлений исследований в области тайм-менеджмента

1.3 Моделирование управления организацией  для целей исследования

Глава 2.  Разработка современных  методов тайм-менеджмента

2.1 Границы корпоративного тайм-менеджмента  и его структура

2.2 Непрожективный подход к организации  деятельности

2.3 Разработка новых методов  тайм-менеджмента и их преимущества по сравнению с классическими методами

Глава 3. Методы внедрения  корпоративного тайм-менеджмента

3.1 Тайм-менеджмент как инструмент  развития организации

3.2 Тайм-менеджмент как элемент  системы корпоративных стандартов

3.3 Диагностика и этапы внедрения  тайм-менеджмента в организации

Заключение

Список литературы

Основные проблемы, рассмотренные  и обоснованные в работе

В соответствии с тремя ключевыми задачами исследования, выделены три основные научно-теоретические и практические проблемы:

1. Сравнительный анализ имеющихся подходов к тайм-менеджменту, выявление недостатков существующих подходов, обоснование авторского подхода к установлению места тайм-менеджмента в системе управления организацией;
2. Установление недостатков и ограничений классических методов тайм-менеджмента, разработка новых методов тайм-менеджмента, адекватных современной динамично изменяющейся бизнес-среде;
3. Анализ практики корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента, выявление специфики и рисков такого внедрения, разработка методов внедрения тайм-менеджмента как элемента системы управления организацией.

Установление роли и места тайм-менеджмента  в системе управления организацией

В исследовании проводится сравнительный анализ различных подходов к тайм-менеджменту, а также классифицируются основные направления исследований в данной области и выделяются наиболее актуальные. Проводится историко-сравнительный анализ различных школ и направлений менеджмента, уделявших внимание вопросам тайм-менеджмента.

Выделено три основных этапа развития соответствующих технологий: научный менеджмент 20-х г.г.; классический тайм-менеджмент 50-х-90-х г.г.; современный тайм-менеджмент. Анализируется постепенное выделение тайм-менеджмента как самостоятельной дисциплины в рамках общего менеджмента, сравниваются сложившиеся в этой дисциплине основные школы и подходы.

 

Классификация основных проблем и  направлений исследований в области  тайм-менеджмента позволила выявить две основных ветви исследований: тайм-менеджмент как таковой, и направления общего менеджмента, затрагивающие вопросы эффективности отдельно взятого сотрудника организации. Показано, что эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента в систему управления организацией. При этом в качестве основного противоречия, требующего разрешения, выделяется противоречие между принудительностью системы управления организацией и свободным применением, в расчете на которое создавались методы в рамках «тайм-менеджерской» ветви развития.

 

Моделирование управления организацией для целей исследования подразумевает анализ и классификацию проблем управления организацией и наиболее распространенных современных технологий, предлагающих различные решения этих проблем. В основу классификации при этом полагается различие функционирования и развития организации, как базовых составляющих деятельности.  Итогом анализа является вывод: разработку новых методов тайм-менеджмента и способов их применения в рамках системы управления организацией целесообразно осуществлять по трем направлениям:

1. тайм-менеджмент как инструмент повышения эффективности деятельности ключевых менеджеров и специалистов;
2. тайм-менеджмент как элемент системы корпоративных стандартов
3. тайм-менеджмент как инструмент развития организации.

Разработка современных методов  тайм-менеджмента

Для решения этой проблемы в первую очередь выявляются границы корпоративного тайм-менеджмента и его структура, для чего в первую очередь разграничиваются общий менеджмент и тайм-менеджмент. Основной вопрос, на который необходимо для этого ответить: является ли тайм-менеджмент сотрудника необходимым и отдельным элементом системы управления, или вопросы эффективного планирования работы сотрудника сводимы к общим вопросам налаживания эффективного менеджмента в организации?

Установлено, что налаживание тайм-менеджмента сотрудника организации сохраняет актуальность даже при гипотетически «идеально» налаженном менеджменте организации в следующих условиях: работа сотрудника организации не является механистической, несет в себе элементы творчества; сотрудник напрямую (без участия непосредственного руководителя) работает с внешними запросами (клиентов, других контрагентов организации); сотрудник получает задачи от нескольких руководителей одновременно (что характерно для мультипроектной деятельности). Все эти условия подразумевают необходимость самостоятельного определения сотрудником приоритетности текущих задач и порядка их выполнения в условиях ограниченных ресурсов времени. Таким образом, в этих условиях, широко распространенных в современной динамично изменяющейся бизнес-среде, технологии тайм-менеджмента способны дать дополнительный к влиянию регулярного менеджмента прирост эффективности деятельности организации и ее способности оперативно реагировать на запросы внешней среды.

Далее обосновывается целесообразность централизованного внедрения технологий тайм-менеджмента в организации, и дается определение корпоративного тайм-менеджмента, как совокупности технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией. Таким образом, если корпоративный менеджмент – путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, то корпоративный тайм-менеджмент – путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников – к повышению эффективности подразделения или организации.

В структуре корпоративного тайм-менеджмента  выделяется несколько логических уровней: язык, общий глоссарий терминов тайм-менеджмента; командные договоренности, устные либо формализованные письменно; регламенты – корпоративные стандарты, соблюдение которых подкреплено формальными стимулами; «инструменты», воплощающие в себе регламенты или договоренности. Здесь «договоренности» и «инструменты» - авторские дополнения к стандартному подходу тотального управления качеством (глоссарий и базирующиеся на нем стандарты), отражающие специфику внедряемых технологий, затрагивающих «личную» работу и индивидуальный стиль сотрудника, и потому требующих большей «мягкости» внедрения.

 

В качестве теоретической основы разработки и внедрения гибких методов тайм-менеджмента, адекватных динамично изменяющейся бизнес-среде, обосновывается непрожективный подход к организации деятельности. Подход является ответом на жесткость, негибкость классических методов планирования, неэффективность их использования в непредсказуемых, быстро меняющихся ситуациях, а также людьми, по психологическому типу не склонными к жесткому планированию и упорядочению. «Прожективному» подходу, в рамках которого всякому действию предшествует создание проекта, плана, и т.п., далее воплощаемого в реальность (зачастую «сопротивляющуюся» и «ломающую» планы), противопоставлен альтернативный подход. Для его разработки проанализированы и обобщены достижения исследователей европейской стратегической мысли, классиков китайской военной стратегии, а также авторов Теории решения изобретательских задач. Достижения классической китайской стратегии и ТРИЗ как технологий, принципиально ориентированных на ситуации высокой неопределенности, полагаются в основу разработанного непрожективного подхода. В этих технологиях выделяются несколько общих черт: : несвязанность жесткой целью и ориентация на «надцель»; «экономность» стратегического действия; ориентация на внутренние закономерности развития ситуации в большей степени, чем на жесткий план; акцент на анализ исходных условий и позиций, внутренний потенциал ситуации, в большей степени, чем на планирование.

Под прожективным подходом (см. рис.1, последовательности пунктов соответствует последовательность черных стрелок) понимается такой подход к организации деятельности, который предполагает на начальном этапе ее проектирования:

• анализ исходной системы (ситуации) и построение ее модели на уровне А (модели невысокого уровня абстрактности – конкретные задачи, проекты);
• фиксацию «ущербности» ситуации с точки зрения моделей уровня АА (модели высокого уровня абстрактности – общие критерии);
• построение на уровне А образа желаемого будущего состояния интересующей нас системы (постановку конкретной измеримой цели);
• подбор средств (действий и ресурсов), позволяющих перестроить систему на уровне К (конкретные управляемые объекты) до этого состояния;
• создание проекта использования этих средств.

На этапе осуществления проекта  этот подход предполагает:

• оценку отклонения ожидаемого результата проекта от намеченной цели и действия, направленные на приближение этого результата к цели (на рис.1 оценка обозначена треугольником);
• внесение корректив в цель и средства ее достижения при поступлении новой информации (скользящее планирование; на рис. 1 для простоты не отражено).

Рис. 1. Схема прожективного подхода к организации деятельности

Непрожективный подход (см. рис. 2) предполагает на начальном этапе:

• фиксацию «ущербности» исходной ситуации с точки зрения критериев уровня АА.
• построение на уровне АА  общих требований к будущему состоянию системы (постановку достаточно абстрактной надцели);
• рассмотрение тенденций развития системы (ситуации) на уровне К, поиск тех из них, которые должны привести к достижению надцели;
• создание условий, при которых эти тенденции и возможности, заложенные в системе, могли бы проявиться в полной мере при минимуме активного вмешательства.

На этапе деятельности непрожективный подход предполагает:

• оценку отклонения ожидаемого будущего состояния системы от соответствия надцели и действия, направленные на устранение факторов, мешающих ситуации самостоятельно приближаться к требованиям надцели (на рис. 2 «поддержание процессов»; оценка обозначена треугольником);
• использование изменений системы (ситуации) в качестве ресурсов, усиливающих закономерное самостоятельное развитие ситуации в сторону соответствия требованиям надцели.

Рис. 2. Схема непрожективного подхода к организации деятельности.

Определены области оптимальной  применимости подходов: «задачная» ситуация для прожективного (существует затруднение  на уровне К, точная модель этого затруднения на уровне А), «проблемная» для непрожективного (затруднение на уровне К не имеет точного решения, «отражения» на уровне А, его фиксация возможна лишь на уровне АА, в форме общего направления движения или общих критериев, но не конкретной постановки задачи). Отсюда следует необходимость применения непрожективного подхода в ситуации высокой неопределенности и изменчивости среды, когда затруднено «жесткое» планирование, точное и детальное проектирование будущего.

 

Для разработки новых методов тайм-менеджмента и их сравнения с классическими методами в качестве основы классификации методов взят кибернетический «рефлексивный контур» С.П.Никанорова, как наиболее удобный инвариантный «конструкт» в проектировании организации. Все технологии тайм-менеджмента, соответственно, разбиты по трем основным функциям контура: анализ («персональный управленческий учет»), моделирование, принятие решений («персональное стратегическое планирование») и регулирование, реализация решений («персональное оперативное управление).

1.  Методы анализа и оценки личной эффективности. Систематизированы и обобщены классические подходы к хронометражу и анализу личного времени. Разработаны авторские технологии, общей чертой которых является переход от принятого в отечественной школе тайм-менеджмента учета времени к учету и анализу личной производительности труда, измеряемой как с помощью объективных, так и субъективных, оценочных показателей.