SWOT-анализ и анализ 5 сил Портера

 

Таблица 3. Матрица угроз.

Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая опасность, немедленное  устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.

4.Составляем профиль среды (т.е. ранжируем факторы). Факторы — это угрозы и возможности.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Четко проявляемая компетентность персонала	3	3	+1	+ 9
Репутация на рынке транспортных услуг	2	2	+1	+ 4
Ценовое преимущество	3	3	+1	+ 9
Профессиональная подготовка персонала	2	2	+1	+ 4
Проверенное надежное управление	2	1	+ 1	+ 2
Внедрение современных технологических систем обслуживания пассажиров,         модернизация терминального и информационно-справочного   оборудования	2	2	+ 1	+ 4
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей (увеличение пассажиропотока)	3	3	+ 1	+ 9
Расширение диапазона и качества сервисных услуг	3	3	+ 1	+ 9
Привлечение клиентов гибкой тарифной индексацией на стоимость проездных документов.	3	3	+ 1	+ 9
Назначение дополнительных поездов (детских, летних, сезонных)	2	1	+ 1	+ 2
Рост платежеспособности населения	2	2	+ 1	+ 4
Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратеги	3	2	-1	- 6
Рыночное искусство  низкого уровня	2	1	-1	- 2
Отсутствие анализа  информации о потребителях	2	1	-1	- 2
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в  ее реализации	2	1	-1	- 2
Слабые позиции в  НИОКР - научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах	2	1	-1	- 2
Недостаточная реклама	2	1	-1	- 2
Увеличение конкуренции (авиа и автотранспорт)	3	3	-1	- 9
Рост тарифов на электроэнергию, ГСМ и коммунальные услуги	3	3	-1	- 9
Сезонное (октябрь, март) уменьшение пассажиропотока	2	1	-1	- 2
Законодательное регулирование  цены	3	2	-1	- 6
Возрастание требований к сервису на вокзале и в поездах	3	3	-1	- 9

 

Таблица 4.  Матрица профиля среды.

Важность для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 —  слабая. Влияние: 3 — сильное, 2 —  умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует. Направленность влияния: +1 — позитивное, -1 — негативное. Степень важности — умножаем предыдущие три показателя. Таким образом, можно заключить, какие из факторов имеют более важное значение для организации.

1.3.  Анализ пяти сил Портера

            Анализ пяти сил Портера  является методикой для анализа отрасли и выработки стратегии бизнеса.

            Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:

1. Угроза появления новых конкурентов - насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.
2. Угроза появления продуктов-заменителей - насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
3. Рыночная власть покупателей - насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
4. Рыночная власть поставщиков - насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, – монополия?
5. Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (уровень конкуренции) -  присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

 

 

 

 

 

          Рассмотрим анализ 5  конкурентных сил Портера на примере железнодорожного  вокзала.

1. Угроза появления конкурентов.

          Ситуация такова, что новые конкуренты приносят с собой дополнительные ресурсы и претендуют на часть рыночной доли. Соперничество усиливается, прибыли снижаются. Определенный конкурентоспособный ответ также потребует дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. По этому параметру просматриваем следующие моменты:

- извлечение прибыли  за счет увеличения количества  дополнительных поездов  - летних, детских, сезонных;

- вложение дополнительных  инвестиций  для расширения спектра  сервисных услуг и повышения  их качества;

- потеря прибыли от перехода клиентов к конкурентам – авиа и автотранспорт;

- организация новых  каналов сбыта – коммерческие  кассы, электронная регистрация  проездных билетов;

-  внедрение современных  технологических систем обслуживания  пассажиров,         модернизация терминального и информационно-справочного   оборудования;

-  вероятность ответных  мер со стороны существующих  игроков на рынке.

2. Угроза появления продуктов-заменителей.

          Нам придется ограничить цену на  проездные документы и сервисные услуги, потому что существуют их конкурентоспособные аналоги – авиа и автоперевозки. Это также снизит  прибыль. Чтобы проанализировать ситуацию, ответим на следующие несколько вопросов:

- насколько ассортимент  и качество наших транспортных и сервисных услуг соответствуют современным требованиям потребителя и выгодно ли они отличаются от услуг конкурентов?

- насколько  готовы  клиенты к пользованию услугами авиа и автоперевозчиков?

- каково соотношение относительной цены и эффективности транспортных услуг у конкурентов?

- затраты на расширение  спектра транспортных и сервисных услуг. 

3. Рыночная власть потребителей.

    Потребителями услуг пассажирских  перевозок  являются непосредственно пассажиры и клиенты, пользующиеся услугами железнодорожного транспорта по отправлению и получению багажа; получению справочно – информационных и других различных сервисных услуг.   Для анализа по данному параметру необходимо ответить на следующие вопросы:

- какое количество  клиентов мы обслуживаем? 

- соответствует количество и качество предлагаемых услуг требованиям клиентов?

- соответствуют услуги требованиям законодательным правилам, санитарным нормам?

- стоимость оказываемых  услуг соответствует покупательной  способности клиентов?

- какая роль качества  услуг для привлечения клиентов?

- легко ли клиентам  железнодорожных пассажирских перевозок  поменять поставщика транспортных  услуг?

4. Рыночная власть поставщиков.

            Поставщики электроэнергии, ГСМ, коммунальных услуг  и другие организации железнодорожного транспорта, участвующие в перевозочном процессе,  будут повышать цены на свои услуги. что плохо скажется на нашей прибыльности. Для анализа по данному параметру ответим на следующие вопросы:

- много ли поставщиков  сопутствующих услуг, необходимых  для жизнедеятельности нашего предприятия?

- насколько поставщики  соответствуют современным требованиям?

- доходность поставщиков.  Вынуждены ли поставщики поднимать цены?

- угрожают ли поставщики созданием собственных, конкурирующих с нами, предприятий?

-  является ли этот рынок  ключевой группой клиентов для поставщиков?

- легко ли поставщикам найти новых клиентов?

5. Уровень конкуренции

               Если на рынке присутствуют конкуренты, нашей компании необходим определенный конкурентоспособный ответ, который будет требовать дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. Здесь важно учитывать следующие моменты:

- структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше малых или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке;

- структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости;

- степень дифференциации продукции.  В отраслях, оказывающих транспортные услуги, которые  являются мало дифференцируемыми товарами, как правило, наблюдается жесткая конкуренция;

- стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.

 Применение анализа пяти сил по Портеру требует условий:

- покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

- цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

- нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

          Методика структурного анализа  позволяет компании разрабатывать  эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании,  является SWOT-анализ.

Методология SWOT-анализа  предполагает, во-первых, выявление  внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает  ответить на следующие вопросы:

- использует  ли компания внутренние сильные  стороны или отличительные преимущества  в своей стратегии? Если компания  не имеет отличительных преимуществ,  то какие из ее потенциальных  сильных сторон могут ими стать?

- являются ли  слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные  возможности дают компании реальные  шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

- какие угрозы  должны наиболее беспокоить менеджера  и какие стратегические действия  он должен предпринять для  хорошей защиты?

            Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа,  была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил». 

              В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.

           На основе проведенного  ситуационного SWOT-анализа с применением модели 5 сил конкуренции Портера  на примере железнодорожного   вокзала, можно сделать выводы о внутренних сильных и слабых сторонах  организации, а также о внешних возможностях и угрозах и установить связи между ними:

- организация использует  внутренние сильные стороны и отличительные преимущества в своей стратегии;

-  слабости организации  не являются ее уязвимыми местами в конкуренции;

- выявлены слабости, которые требуют корректировки, исходя из стратегических соображений;

- выявлены благоприятные возможности, которые дают организации реальные шансы на успех;

- определены угрозы, которые наиболее влияют на прочную позицию организации на рынке транспортных услуг.

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. А.Н. Петрова. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2005 - 496с.;
2. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. М.; Новосибирск, 2000;
3. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. — 94 с.;
4. И.Б. Гурков “Стратегический менеджмент организации” ЗАО “Бизнес-школа”, “Интел-Синтез”, Москва 2001;
5. В.В Глухов “Менеджмент”, “Спецлит” Санкт-Петербург , 2000;
6. Ф. Катлер “Маркетинг. Менеджмент” “Питер”, Санкт-Петербург 2001;
7. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. — М.: ТЕИС, 2004. — 239 с.4
8. Портал менеджмента - Библиотека менеджмента (Проект "кафедра теории и технологии менеджмента 2004-2010");
9. Сайт sbiblio.com – Библиотека учебной и научной литературы;
10. Электронная библиотека Тwirpx.com;
11. Портал ITeam - Технологии корпоративного управления;
12. Сайт Marketopedia.ru «Свободная энциклопедия маркетинга»;
13. Сайт Базы знаний Allbest.ru;
14. Сайт Stud 24.