Свойства качественных решений

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения  проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято  говорить, правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее.

      Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная  процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие  проблемы слабо структурированы. Однако, не смотря на это, они не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

      Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной  проблемы - установление симптомов. Общими симптомами болезни организации  являются:

- низкие  показатели - прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг;

- высокие  показатели - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты, напряженность  в работе коллектива и тому  подобное.

      Нельзя  также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны, а решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

      Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

      Разработка  альтернатив. Следующий важный этап - непосредственная разработка совокупности альтернативных решений проблемы. В  идеале желательно выявить все возможные  альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

      Наряду  с положением, когда варианты решения  проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные  альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив (так называемый «мозговой штурм»).

Выбор альтернативы. Разработав возможные  варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы: для математического расчета рационального ее выбора используется специально построенное «дерево решений». Суть данного метода заключается в оптимизации критериев сложности проблемы и вероятности ее разрешения, а уже после этого можно вычислить и количество затраченного времени на разрешение проблемы, и связанные с этим издержки.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

      Согласование  решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при  котором подготавливают, разрабатывают  решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы последовательного принятия управленческих решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель, должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы.

      Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому  руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам.

Управление  реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта  принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

      Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ  и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

      Обратная  связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого  решения и начинающейся после  того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Однако у этой стадии последовательного принятия управленческого решения есть одна характерная особенность - она не является фактическим составляющим, или звеном цепи, а прослеживается, как бы, на подсознательном уровне, т. е. срабатывает и действует автоматически. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, или поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения -- позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Соизмерение последствий принятого решения и дальнейшая оценка его результативности выполняется руководством, прежде всего, с помощью функции контроля.

      Контроль  и оценка результатов. Даже после  того как решение окончательно введено  в действие, процесс принятия решений  не может считаться полностью  завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно  себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

      Не  следует забывать, что решение  всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

      Проблема  контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных  бюрократических организаций. Можно  принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Свойства качественных управленческих решений

      Систематизируя  многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие  их аспекты:

1) экономический:

· эффективность  использования всех видов ресурсов;

· материальная заинтересованность персонала;

· обоснованность управленческих решений;

· максимизация экономического эффекта;

2) социальный:

· неформальная структура рабочих групп;

· качество трудовой деятельности;

· развитие системы участия в управлении;

· внепроизводственная  деятельность неформальных групп;

3) организационный:

· делегирование  полномочий;

· локализация  и устранение конфликтов;

· разделение труда;

· структуризация функций управления;

4) правовой:

· соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;

·придание управленческому решению формы  нормативного или распорядительного  акта;

· соблюдение и соответствие компетенции персонала  по принятию решения;

· распределение  ответственности за выполнение принятого  решения;

5) психологический:

· учет инновационной готовности персонала;

· оценка социально-психологического климата;

· профессиональные качества руководителя;

·деловые  качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

6) педагогический:

· воспитательный характер управленческих решений;

· квалификационный рост персонала;

· формирование позитивных моральных установок.

      Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления. Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.

      Эффективность, конечный результат управленческой деятельности, во многом обусловлено  качеством принимаемых решений. Лучшим можно считать решение, в  процессе выполнения которого будет  минимальное число корректировок. В свою очередь потребность в коррекции решений будет меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует соблюдения ряда определенных условий.

1. Сбалансированность  обязанностей и прав - необходимая  предпосылка качества управленческих  решений. Одной из распространенных  ошибок в практике управления  является несоответствие служебных  обязанностей правам принятия  решений у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые Полномочия в рамках данной ответственности. Формула в данном случае проста: ответственность равна полномочиям.

2. Решение  в системе управления должно  приниматься, как правило, на  том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем  лицом (звеном управления), которое  располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Получив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение и организовать его исполнение. Чем дальше от участка, которого касается данное решение, тем выше затраты на его принятие. Каждое звено управления должно заниматься своим делом, решать вопросы, входящие в их компетенцию.