Суть та значення лояльності персонала

                                     3.Практична частина 

    Є безліч прикладів, коли ненадійна людина може бути лояльною, наприклад, член злочинного угрупування. Стосовно закону, який діє в країні - він ненадійний. Він готовий порушувати порядок, і, зазвичай, так і робить. Та, без сумніву, він лояльний до свого угрупування.

  Як же розрізнити на інтуїтивному рівні лояльну поведінку від нелояльної? Дуже просто: лояльність - вірність, яка супроводжує людину усе її життя. Це бажання бути корисним.

  Розрізняють декілька рівнів лояльності. 

Лояльність  на рівні зовнішніх атрибутів. Коли вболівальник команди, яка перемогла, виходить на стадіон, то він готовий  віддати останню сорочку тому, в кого в руках символи його команди. Та ось усе закінчилося  і все радикально змінюється. Адже зовнішні атрибути дозволяють приховати нелояльну поведінку людини.

   Що можна чекати від такого працівника? Не так вже й багато. Якщо ви хочете, щоб тимчасово найнятий персонал представляв інтереси фірми і розхвалював ваш товар, одягніть його у фірмові майки та кепки. Тобто, зробіть так, щоб він відчував себе частинкою дійства. 

Лояльність  на рівні поведінки та вчинків. На одному підприємстві прийнято носити діловий костюм, ввічливо спілкуватися з клієнтами і по п’ятницях  ходити в бар для того, щоб обговорити тиждень, який пройшов. Деякі працівники намагаються відмовитися від цих зустрічей, мотивуючи це тим, що їм не подобається обов’язкова форма одягу, іронізують з приводу спілкування з клієнтами. Такі працівники, скоріше всього, нелояльно ставляться до компанії.

 Інші будуть спокійно і комфортно почувати себе в таких умовах, вони будуть робити все, що заведено на даній фірмі. Їх девіз: якщо у вас щось прийнято, то я, звичайно, це зроблю. 

В лояльності на рівні вчинків є як позитивні, так і негативні сторони. Для  її появи практично не потрібно докладати зусиль. Людина або виявляє лояльність, тобто дотримується правил, або ні. У цьому випадку важко вплинути на працівника. Якщо новий працівник бачить, що навколо нього лояльні співробітники, то він починає копіювати таку поведінку, і сам стає таким же. Якщо працівники проявляють байдужість або негативне ставлення до фірми, то лояльність не з’явиться. Адже групові норми мають великий вплив на особистість. Якщо вам цікаво, чому новенькі стають нелояльними, то спочатку подивіться у дзеркало, а потім довкола себе. Тому що починати потрібно з себе.

   Від працівника, лояльного на рівні поведінки, не варто чекати самопожертви. Але професіональні навички такі працівник будуть розвивати завжди. 

Лояльність  на рівні вмінь. При лояльності на рівні вмінь вважається, що людина володіє певними вміннями, може дотримуватися певної поведінки, у неї є необхідні навички та стереотипи. 

  Людина, лояльна на рівні вмінь, буде показувати її на новому місці лише в тому випадку, коли буде впевнена, що роботодавець розраховує на її вміння.

   Лояльність на рівні вмінь настільки міцна, що може протистояти цілому колективу, адже вона виникає сама по собі. Працівник, лояльний на рівні вмінь, є цінним для компанії. Він може бути контролером, може знаходити оптимальне вирішення будь-яких проблем. Завжди думає, що чекає компанію завтра, і якщо є загроза - готовий негайно вжити відповідні заходи. 

Лояльність  на рівна переконань. Це максимальний рівень лояльності, якого можна досягти  протягом усього життя.

  Цей вид лояльності частіше зустрічається в партіях, релігійних організаціях, хоча дуже потрібний і в компаніях.

  Лояльність на рівні переконань робить працівників стійкими до спокус: їх важко переманити великою заробітною платою, вони відмовляються вести таємні переговори.

   Лояльність на рівні переконань - велика знахідка для підприємства. Такий працівник «рветься» до роботи, намагається зробити так, щоб інші також не порушували правил і т.д.

   Він може стати ініціатором перемін, коли бачить в них необхідність, у дискусіях завжди буде відстоювати свою точку зору. 

Лояльність  на рівні ідентичності. Це вищий  рівень лояльності.

  Вірність на цьому рівні не залежить від доходів, не залежить від того, що скажуть інші люди. Якщо ви досягаєте лояльності персоналу компанії на рівні ідентичності, то лояльність колективу виникне сама по собі.

   Наприклад - власник фірми. Якщо він пов’язує з майбутнім фірми своє життя, якщо говорить, що він і компанія - одне ціле, то це і є приклад лояльності.

    Лояльність на рівні ідентичності не має меж. На цьому рівні працівник повністю віддає себе роботі: робота - його життя.

  Які ж вони - лояльні працівники?

Це ті працівники, які:

-         можуть вивести фірму на позиції  лідера;

-         завжди зберігають комерційну  таємницю;

-         використовують максимум зусиль, щоб досягти бажаного результату;

-         дуже дисципліновані, відповідальні,  сконцентровані на роботі.

    Можна перераховувати багато рис лояльного працівника. Такий працівник - «золотий запас» будь-якої компанії. Потрібно докласти багато зусиль для того, щоб розвинути і зберегти лояльність. Це складна робота, яка вимагає знань. Ініціатором такої роботи може бути тільки лідер компанії, її керівник, одним словом, людина, яка приймає рішення. Компанії люблять говорити про відданість співробітників, а менеджери раді їм вторити. Але це - ілюзія. Менеджери люблять компанії за гроші. Є зарплата - є лояльність і є ефективність, а немає - то вже вибачте...

    У наше цинічне століття всі звикли до того, що все продається та купується. Майже відкрито, майже офіційно. Але при цьому в деяких сферах нашої діяльності більшість воліє закривати очі на очевидні факти та ховатися за модні й правильні слова.  

                                  Висновок 
 

  «Відданість», «лояльність»... Ці розповсюджені нині слова - гарна неправда, і криза досить яскраво це показала. Менеджери люблять своїх роботодавців за гроші. Є зарплата вчасно на картці - є відданість справі та компанії. Немає грошей - немає лояльності. Ринкові відносини в чистому вигляді, все інше - зайвий пафос. Або правила дивної гри, запропонованої компаніями та прийнятої кандидатами й співробітниками. Одні хочуть це чути, інші готові без кінця повторювати. Адже за це добре платять.

  Високі слова про відданість справі, команді, компанії – ніщо, якщо вони не підкріплені грошима, і ось про це багато керівників забули, дозволили собі обманутися та повірити в прихильність співробітників до рідної компанії. До кризи, коли співробітникам платили багато й регулярно, вони охоче грали в корпоративні ігри про відданість, відвідували всі заходи та намагалися будувати команди на тімбілдінгах. Настільки охоче, що масове прагнення працівників утекти, коли прийшла криза та грошей стало істотно менше, деяких начальників спантеличило. «У нас же така команда, ми всі так любимо один одного та компанію...»

  Простий факт: в основі будь-яких мотиваційних схем лежать гроші, оклад, видані вчасно й у повному обсязі. Це база, на якій можна будувати все інше. Висмикніть її - і жоден вид нематеріальної мотивації не витримає силу «нелояльності» співробітників, вони підуть. Можливо, не відразу, але підуть. Багато роботодавців зрозуміли це на власному досвіді. Криза змусила компанії скорочувати витрати всіма можливими способами, і співробітники, що втратили багато звичних бонусів, змушені були погодитися з урізуванням заробітних плат і навіть із затримкою виплат на кілька місяців. І куди ж поділися лояльність з ефективністю? Вони зникли відразу, тільки-но за них перестали платити, а слідом на вихід потягнулися й менеджери.

   Однак це не заважає багатьом рекрутерам і HR-ам на співбесідах у першу чергу прагнути з'ясувати рівень лояльності кандидата до роботодавця. Жодні професійні якості не переважать цей показник. І він дійсно важливий, от лише як його вимірюють? На око, ґрунтуючись на відповідях кандидатів або співробітників, які брешуть, щоб одержати чи зберегти місце? Або сподіваються, що тест з 10 типових запитань відкриє всі таємниці співробітника? Досвідчені фахівці думають, що для того, щоб реально довідатися рівень лояльності та задоволеності співробітника, слід витратити на одну людину близько години плюс ще потрібно буде обміркувати результати різних тестів і бесід та скласти їх воєдино. Довго та дорого.

   І (о жах!) чи потрібно? Поки в компанії є прибуток, а в працівників зарплата на ринковому рівні й навіть бонуси - хвилюватися не потрібно: працюватимуть. По-справжньому рівень лояльності співробітника пізнається в лиху годину. От як наступила у компанії криза неплатежів, як пішло скорочення доходів працівників - отоді й видно, хто готовий терпіти «утиски» через любов до компанії, а хто ні. Проте не варто забувати, що в тих, хто залишився, кредит довіри не нескінченний, і його потрібно підтримувати регулярними платежами, нехай і не в повному обсязі. Але таких небагато, і в основному це люди старшого покоління, серед молоді нині не модно працювати за ідею.

 Лояльність – це якийсь міф, що створили компанії для власного щастя. Вони хочуть вірити, що крім грошей для співробітників є ще щось важливе, щось, що прямо не купується, щось чисте, що йде з глибини душі, що можна виростити та виплекати. І при цьому відкрито це на ринку купують, пропонуючи гарну ціну. Парадокс. Як би не хотілося думати інакше, а в основі всього лежать гроші, особистий інтерес. Криза здерла гарну лушпайку й залишила щиру правду. Закон ринку: ти - мені, я - тобі. І усе більше менеджерів відкрито про це заявляють. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

               Список використаної літератури. 

1.Коблева  А.Л. Мотивационный менеджмент  как фактор повышения эффективности  и управления персоналом [Текст] / Коблева А.Л. // Менеджмент в России  и за рубежом. – 2010. - № 2.

2. Малова  И.И. Современные концепции и  стратегии системы мотивации.  Вознаграждение персонала на основе сбалансированной системы показателей [Текст]/ Малова И.И.// Менеджмент в России и за рубежом.. – 2010. - №4.

3. Григориев Х.Ю. и Каменская М.В. Персонал – уникальный ресурс и источник современной компании [Текст]/ Григориев Х.Ю. и Каменская М.В. // Методы менеджмента качества. – 2010. - № 3.

4. Кондратьев О.В., Снежинская М.В., Мелихов Ю.Е. Процесс мотивации работников [Текст] / Кондратьев О.В., Снежинская М.В., Мелихов Ю.Е. // Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. – 2005г.

5. Мейер М. «Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей?» // ЭКО. 2003 — № 4 — с. 12–16

6. Коппек В. «От стратегии к мотивации», //[Электронный ресурс] Консалдинговая группа здесь и сейчас,- http://www.zis.by/