Сущность Японской модели менеджмента

Работнику выгодно «состариться» на том предприятии, где он начинал работать - ему оказывается максимальное уважение и почтение, а ставка оплаты труда увеличивается пропорционально времени, отработанному на данном предприятии.

В основном владельцы предприятия стараются избегать увольнения, как средства приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы на рынке, старается обеспечивать непрерывную занятость работника на предприятии. Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с расширением использование рынка труда внутри предприятий. В основном все вакантные должности, за исключением не требующих квалификации, замещаются работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе, в результате чего работники в большей степени «привязываются» к предприятию, у них развивается стремление лучше трудиться и дух коллективизма. В современной Японии с учетом стремительного изменения внутренней и внешней обстановки, в которой находятся предприятия, активно обсуждается возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты по выслуге лет. Однако позитивное отношение к системе пожизненного найма, как у нанимателей, так и у работников сохраняется и переход к системе «свободного приема и увольнения» вряд ли осуществится.

Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и использования кадров на предприятии - система кадровой ротации. Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте. Ротация проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора, развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. Впоследствии такого специалиста, руководителя, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, меньше вероятность принятия им непрофессиональных решений, повышается гибкость взаимодействия между различными звеньями руководства.

Есть и другое, весомое обстоятельство, гарантирующее в условиях ротации не только добросовестную, качественную, но и творческую перспективную деятельность всех сотрудников компании.

Это - система репутаций. Суть ее в том, что где бы ни работал сотрудник, специалист, он обязан выполнять свои обязанности так, чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного, инициативного работника, порядочного человека, для чего на каждого составляется письменная характеристика.

Характеристика, следуя за специалистом, влияет на ротацию и определяет, как правило, его дальнейшую трудовую карьеру, хотя у всех есть шанс ее улучшить. Этому, кстати, способствует следующая система - система подготовки на рабочем месте. Японские предприятия не требуют от школ и ВУЗов специальной подготовки. Они сами доводят обучение своего работника до уровня, нужного предприятию.

Широко распространенной практикой является то, что решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после принятия на работу в результате выявления пригодности и способностей каждого лично. В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки персонала. Обычная форма подготовки и обучения внутри предприятия в Японии включает: обучение во время работы, проводимое на рабочем месте; обучение вне работы, проводимое на фирме и самообразование. На предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы и самообразование, но при этом для разных категорий работников организуются краткосрочные курсы обучения вне работы, дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, необходимым для профессионального роста. Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий персонал уровня начальников секторов и лишь затем, по убыванию, на средний руководящий персонал, начальников отделов и далее. Обучение во время работы воспринимается как метод, при котором подчиненный учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или более опытного работника по принципу «смотри и подражай», однако в Японии на эту подсистему оказывают влияние следующие факторы:

Обучение во время работы включается в механизмы, регулирующие рынок труда внутри предприятия; подготовка квалифицированных работников и многопрофильных рабочих; персоналу предоставляется гибкая занятость и равенство работников, занимающие разные должности; применение дополнительных мер по стимулированию мотивации труда; усиленное поощрение самообразования; подготовка инструкторов по проведению обучения во время работы.

Система оплаты труда играет особую роль в японской модели управления и напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения труда. Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными факторами.

Говоря о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить, что изначально каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми особенностями. Различные концепции оплаты труда послужили прообразом для моделей стимулирования, используемых на японских предприятиях сегодня. На формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных факторов: возраст, стаж, образование; должность, профессия, обязанности; условия труда, результаты работы; пособия на жилье, семью, транспорт; региональные особенности (учитывают особенности региона, где расположено предприятие). Конечно, как и везде, работодатели в Японии придерживаются режима экономии зарплаты. Однако, один раз в год (на 1 апреля) заработная плата рабочих увеличивается. Это происходит традиционно, по требованию профсоюзов и по взаимной договоренности их с работодателями в соответствии с принципами социального партнерства.
При всем многообразии японских моделей оплаты труда можно выделить пять общих особенностей.

Первая особенность японской системы оплаты труда - это ее зависимость от стажа, возраста работника (система оплаты за выслугу лет). Эта система представляет собой метод контроля, при котором оплата труда и продвижение по службе, возрасту и числу лет непрерывного стажа.

В системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами определения размера зарплаты являются забота о расходах рабочего на жизнь, побуждение к повышению производительности труда и стимулирование повышения способностей. Эффективность этой системы заключается в том, что она содействует созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве, а также в том, что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке.

Второй особенностью японской системы является ее зависимость от так называемых жизненных пиков, которых в жизни человека насчитывается 5 - 6. Когда 22 - летний японец после окончания университета поступает на работу, его зарплата составляет примерно $2000 мес. Это установленный законом минимум. В 28 - 29 лет японец, как правило, женится. Это вызывает повышение его заработка на 7 %.

Следующая жизненная вершина достигается в связи с рождением ребенка, в связи, с чем государство рекомендует повысить заработную плату еще на несколько процентов. Затем прибавка следует при покупке жилья в кредит и т.д. Зависимость зарплаты от жизненных пиков наглядно свидетельствует и реальной заботе о конкретном человеке. Кроме стажа и квалификации все большее влияние на рост (снижение) оплаты труда оказывает показатель фактического трудового вклада или реальных результатов работы. Это третья особенность японской системы оплаты труда.

Четвертой особенностью оплаты труда является зависимость окладов менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система плавающих окладов. Базовые ставки директора, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объема производства, номенклатуры и далее.
В Японии слесарь, продавец, врач, инженер, получают всего в 4 - 5 раз меньше, чем президент их компании.

Производительность труда в Японии играет особую роль. Можно говорить о том, что производительность находится в центре всех факторов и механизмов развития японской экономики. Все японские системы подготовки и развития персонала непосредственно взаимосвязаны с производительностью труда. От производительности труда зависит успех найма, а затем - направление ротации и продвижение работника по служебной лестнице. Также, производительность труда составляет основное, решающее содержание системы репутаций, так как тесно взаимосвязана с добросовестным отношением к работе. Качество и эффективность труда отражается на показателях производительности. Напрямую зависит от производительности труда и заработная плата.

По уровню производительности труда и темпам ее роста Япония занимает одно из ведущих мест в мире.

Можно выделить три основных принципа, связанных с производительностью по - японской модели:

1. Принцип расширения найма - повышение производительности, в конечном счете, означает расширение найма, а в отношении временно избыточной рабочей силы в сотрудничестве государства и частного сектора принимаются необходимые меры по предотвращению безработицы .
2. Принцип взаимодействия сотрудников и администрации - конкретные способы повышения производительности различаются в зависимости от ситуации на каждом предприятии, но работники и администрация совместно занимаются их изучением и осуществляют взаимодействие.

3. Принцип справедливого распределения результатов - результаты повышения производительности подлежат справедливому распределению между руководством предприятия, их работниками, а также потребителями, в соответствии с ситуацией в национальной экономике.

ГЛАВА 2. СПЕЦИФИКА МЕНЕДЖЕТА В РОССИИ И ПРИМЕНЕНИЯ ЯПОНСКОГО ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

2.1 Особенности менеджмента в России

По мнению А.П. Егоршина, специфика российского менеджмента проявляется в стиле управления, философии организации, роли и месте трудового коллектива в управлении, найме руководителя и негативных явлениях в управлении.

А.П. Прохоров выделяет следующие специфические черты русской модели управления:

- централизация ресурсов и их перераспределение;

- кластерная (с самостоятельными элементами) структура и круговая порука;

- наличие страховых ресурсов («заначка»);

- цикличность трудовой активности (спячка и авралы);

- наличие параллельных структур (например: командиры и комиссары);

- уравнительная система оплаты;

- внеправовой характер управления;

- завышенный уровень амбиций.

С точки зрения возможностей и задач менеджмента, в условиях современной России необходимо учитывать, что ее экономика имеет следующие основные черты:

- в стране не сложился еще общенациональный конкурентный рынок. В настоящее время он представляет собой набор усеченных и сильно сегментированных рынков.

- в целом отстает от уровня европейских стран;

- для Российской экономики характерна высокая степень монополизации;

Отечественные исследователи считают, что для формирования российского менеджмента, способного адекватно воспринимать, создать эффективную рыночную экономику и обеспечить управление устойчивым развитием организаций имеются объективные и субъективные предпосылки.

Но в управление должны быть обязательно заложены механизмы готовности к развитию. Обеспечить это можно, прежде всего созданием системы подготовки и переподготовки менеджеров (человеческий капитал). Современные менеджеры должны быть способны сформировать отвечающую глобальным вызовам инновационную, продуктивную и социально ориентированную организационную культуру российских предприятий.

В целом можно сказать, что в России сложилась специфическая хозяйственная система, это экономика переходного периода. Для решения проблем управления в организациях в условиях формирующихся рыночных отношений за рубежом был создан научный менеджмент. Поскольку Россия столкнулась с подобной проблемой, очевидно, что совершенствование управления в организациях нашей страны также должно осуществляться подобным образом - на основе внедрения менеджмента. Вместе с тем это не исключает возможности, а в связи с особенностями российского менталитета и необходимости дальнейшего осмысления и развития национальной модели управления в организациях, использование оправдавших себя в хозяйственной практике концепций, инструментов и технологий управления.

Должны быть преодолены изжившие себя стереотипы поведения управленческие структуры. Управленческая деятельность должна быть ориентирована на конечный эффект.

Следующее направление предполагает улучшение деятельности организации и совершенствования управления им в соответствии с концепцией системы управления качеством.

Еще одно направление формирования российского менеджмента состоит в разработке и внедрении мероприятий по совершенствованию основных элементов управления: форм разделения и кооперации труда, нормирование труда и его оплаты, механизации и автоматизации труда работников управления, информационных технологий и делопроизводства, рабочих мест и условий труда, методов управления и др.

Эффективная система управления должна обеспечить конкурентные преимущества организации: прогнозируемость финансового результата, стабильность и далее. Многое для обеспечения внедрения в жизнь вышеперечисленных направлений развития российского менеджмента может быть позаимствовано из опыта японских менеджеров.

2.2 Применение японского опыта в Российском менеджменте