Сущность понятия мощности. Концепция планирования мощностей

оценке средних  потребностей компании в целом, а  также для оценки ГПГП.

     MRP или планирование потребностей в материалах

Исторически MRP (планирование потребностей материалов) предназначалось для

контроля за запасами и их пополнения. В рамках MRP II (планирование ресурсов

предприятия) его  использование было расширено до планирования потребностей в

мощностях, проведения ранжирования и до замыкания всей цепочки планирования.

MRP отвечает на  четыре основных вопроса:

1. Что мы собираемся  производить?

2. Что нам  для этого необходимо?

3. Чем мы уже  располагаем?

4. Что нам  необходимо дополучить?

ГПГП отвечает на первый вопрос "Что мы собираемся произвести?". В целях

достижения целей, поставленных ГПГП, ведется планирование всей

производственной  и дистрибуторской деятельности. Так как ГПГП – это график,

то он также  отвечает и на такие вопросы как "Сколько" и "Когда".

Второй вопрос "Что нам для этого необходимо?" по сути звучит следующим

образом: "Какие  изделия/комплектующие нам нужно  произвести (или закупить),

чтобы выполнить  планы ГПГП?". Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно знать

две вещи: ГПГП и  правильные данные о составе изделия (структуре продукта,

формуле продукта). ГПГП и данные о составе изделия  позволяют системе

определить Что, Сколько и Когда потребуется  для того, чтобы произвести то,

что нам нужно.

Вопрос "Чем  мы уже располагаем?" можно разделить  на два вопроса: "Что у нас

уже есть на руках?" и "Что мы ожидаем по заказам?". Наличный запас на складе

– это ответ  на первый вопрос, а плановый объем  поступлений продукции с

производства  и от поставщиков - это ответ на второй вопрос. Все вместе эти

данные не только дают информацию о наличном объеме запасов, но они также

позволяют системе  оценить ожидаемый объем запаса. Чтобы ответить на последний

вопрос, нужно  знать ответы на три предыдущих. Взяв то, что нужно произвести

(брутто-потребности), отняв то, что уже есть (на складе и плановые

поступления), мы узнаем то, что нам нужно дополучить (нетто-потребности).

     CRP или планирование потребностей в мощностях

Но наличие  необходимого объема необходимых материалов ничего не значит без

наличия достаточно свободного объема рабочего времени. CRP (или планирование

потребностей  в мощностях) - это планирование среднего уровня, которое

использует данные запланированных MRP заказов и заказов  на производство для

определения необходимого объема рабочего времени (как по трудовым, так и по

техническим ресурсам).

Планирование  ресурсов и общее планирование мощностей  – это планирование

высшего уровня, используемое для планирования таких  ресурсов как физическое

оборудование. CRP является более детализированным планированием. Загрузка

рабочих мест рассчитывается на основе технологического маршрута изготовления

продукта, который  определяет, каким именно образом  производится данный вид

продукта. Технологический  маршрут похож на инструкцию к  применению – набор

шагов (или техопераций), которые необходимо совершить для изготовления чего-

то. Каждая техоперация  совершается на каком-то рабочем  месте, которое может

состоять из одного или нескольких человек и/или  оборудования.

     DRP или планирование потребностей в распределении

Когда какие-то материалы передвигаются от поставщика к потребителю, они

передвигаются по цепи поставок (или рыночному  каналу). Если представить это

графически, то цепь поставок представляет собой потоки спроса и предложения

между поставщиками и какими-то подразделениями компании Заказчика, между

этими подразделениями  и клиентами или между различными подразделениями одной

компании. DRP (планирование потребностей в распределении) координирует спрос,

предложение и  ресурсы между подразделениями  одной или нескольких компаний.

В цепи поставок может быть два и более уровней  производственных и/или

дистрибуторских подразделений. Эти подразделения  могут находиться в различной

зависимости друг от друга; важным моментом является то, что одно

подразделение может поставить продукцию другому подразделению.

Например, компания производит товары на территории одного подразделения, а

продает их с  отдельного склада продаж. Другая компания может иметь

центральный центр  дистрибуции, который поставляет продукцию  на склады

региональных  отделений. И третий пример: компания имеет производственные

мощности в  двух городах. При планировании спроса и предложения материалов

между подразделениями  корпорации необходимо ответить на три  основных вопроса:

1. Что нам  нужно получить (с других подразделений)?

2. Что мы собираемся  поставить (другим подразделениям)?

3. Что мы можем  поставить?

Хотя эти вопросы  и похожи на вопросы, задаваемые MRP (планирование

потребностей  в материалах), однако существует одно принципиальное отличие. В

MRP достаточно  знать, Какой и Когда ожидается спрос и предложение. Когда же

существует несколько  подразделений корпорации, между  которыми постоянно

передвигается продукция, тогда DRP необходимо знать  плюс ко всему, где (в

каком подразделении) возник спрос/предложение.

Ответ на вопрос "Что нам нужно получить?" создает спрос на материалы, которые

необходимо поставить  с другого подразделения. DRP рассчитывает полностью все

эти потребности (после запуска MRP).

На вопрос "Что  мы собираемся поставить?" ответ  возникает при оценке всех

источников спроса на продукт, включая заказы клиентов, прогноз отгрузок,

потребности в  запчастях, страховой запас и  межзаводской спрос.

Используя данные по межзаводским запросам и заказам  на распределение, между

подразделениями корпорации ведется контроль спроса и предложения. На основе

данных о потребностях подразделения на материалы, поставляемые другим

подразделением, DRP создает запросы между этими  подразделениями.

Ответ на последний  вопрос "Что мы можем поставить" зависит от наличия

материалов (предложение) и транспорта (ресурсов). Если спрос (потребности)

превышает предложение, DRP можно использовать для закрепления  материалов за

несколькими подразделениями  в указанной пропорции.