Сущность понятия «информационная потребность» руководителя. Значения информации в работе менеджера

1. Сущность  понятия «информационная потребность»  руководителя. Значения информации в работе менеджера. 

 

Для руководителя понятие  «информация имеет большое значение, как основа результативной работы с  людьми и документами.

Информация (information / лат. – осведомлять, разъяснять, давать сведения о чем либо) – это перечень сведений, сообщений, характеризующих что-либо. В социально-экономических дисциплинах понятие информации связывают с отражением в сознании человека окружающего его мира. Вся управленческая деятельность базируется на информации. Сам процесс принятия управленческого решения представляет собой получение, восприятие, преобразование и передачу определенной информации, т. е. коммуникацию. Информация – это данные, несущие в себе новизну и полезность для руководителя, принимающего решение. Основным свойством информации является способность быть средством отражения событий и процессов. Одним из свойств информации является многократность ее использования, что связано со спецификой ее потребления, в процессе которого она не исчезает.

Основная задача, руководителя любого ранга – владеть нужной информацией в нужное время. Рано поступившая информация может затеряться в текучке дел, а поздно пришедшая  – уже не имеет потребительской стоимости.

Роль информации не одинакова для различных стадий управления. Для одних очень важны ее объем и виды, структурный состав; для других – ее движение; для третьих – возможность и сроки ее обработки.

Значение информации для процесса управления двоякое:

• с одной стороны, чем больше объем, тем труднее выбор из-за трудности обработки;
• с другой стороны – с увеличением объема больше возможностей совершенствовать управление.

Задача руководителя заключается в следующем:

• отделить ценную информацию от шумов;
• выделить из информации наиболее важную часть, позволяющую анализировать текущее состояние системы и принять правильное решение.

Руководители обязаны  постоянно изучать поступающую  информацию для подготовки и принятие на ее основе управленческих решений.

Применяемую в управлении информацию классифицируют по ряду признаков:

1. По аспектам управления на:

• экономическую;

• организационную;
• социальную;
• техническую.

2. По характеру представления на:

• визуальную;
• аудио;
• видео.

3. По форме представления на:

• цифровую;
• буквенную;
• кодированную.

4. В зависимости от источника получения на:

• внутреннюю;
• внешнюю.

5. По степени обработки на:

• первичную;
• вторичную;
• производную.

6. По признакам стабильности на:

• условно-постоянную;
• переменную.

7. По направленности движения на::

• входную прямую;
• выходную обратную.

8. По характеру регистрации на:

• фиксированную;
• не фиксированную.

9. В зависимости от времени представления информации относительно происходящего процесса на:

• оперативную;
• периодическую.

10. По роли в процессе управления и выполняемых функциям на:

• директивную;
• прогнозную;
• плановую;
• отчетную;
• контрольную;
• аналитическую;
• организованную.

Для принятия правильных решений информация должна отвечать следующим требованиям:

• быть полезной;
• своевременной;
• надежной;
• научно-обоснованной;
• достоверной;
• полной;
• четко сформулированной;
• насыщенной.

Информационная работа занимает значительную часть рабочего времени руководителя: по данным разных обследований, это составляет от 5 до 40%.

Важным фактором эффективной  работы руководителя и различных групп по подготовке и принятию решения является сбор и общение объективной информации проблемы и самой организации. Руководитель должен добиваться, чтобы в организации были исключены необъективная подача информации, подбор ее с целью подкрепления мнения определенных лиц или подразделений, а так же для того, что бы скрыть ошибочность их предыдущих оценок или прогнозов.

Информационное обслуживание должно основываться на изучении потребностей руководителя в информации. Объективной основой для определения информационных потребностей является анализ функций руководителя, содержания и характера принимаемых им решений. Для определения потребностей руководителя в данных необходимо учитывать возможные нестандартные ситуации, когда требуется принять не только решение, но и правильно поставить задачу именно поэтому запросы руководителя трудно удовлетворить данными узкой тематической направленности.

Особое внимание нужно  обратить на достоверность, актуальность, своевременность, содержательность и  доступность для восприятия данных. При недостоверности данных создается иллюзия информированности. Поэтому руководитель должен обеспечить проверку их достоверности, можно также пользоваться сведениями их разных источников.

Документы аналитического характера должны, помимо сведений, содержать данные для сопоставления  с прошлыми периодами, другими странами, отраслями, предприятиями. Здесь важна сжатость изложения. Достигается она посредством обобщения и выделения значимых факторов. Руководитель должен получить агрегатные, обобщенные показатели, дополненные характеристикой факторов, и наибольшей степени обусловивших их изменение. В документах такого характера целесообразно применение графических материалов. Здесь уместны краткие комментарии к таблицам и диаграммам, конкретные, но типичные примеры.

Главное в организации  информационного обслуживания руководителя – создание надежного фильтра, отсеивающего избыточные сведения, устраняющего семантические и прагматический шум. Таким фильтром должны являться специалисты функциональных служб, референты, секретарь.

Семантический шум –  помехи в информационных обменах, возникающие вследствие несовпадения использования слов и их значений.

Важным моментом реализации управленческого решения является учет информации, идущей от самих исполнителей к органам управления. Менеджер должен в своей деятельности по реализации решения опираться именно на эту информацию.

Получения такой информации способствует своевременному принятию мер руководителем в тех случаях, когда решения несколько иначе интерпретируется и комментируется исполнителями, а иногда и просто искажается (невольно, намеренно). Одним из средств борьбы с этим нежелательным явлением служит контроль за тем, как понятно и истолковано решение.

 

 

2. Организация  как функция управления. Виды  организационных структур управления (линейные, функциональные, дивизиокальные, адаптивные, их характеристика, достоинства и недостатки, область применения.

 

Организовать – значит создать  некую структуру для достижения цели. Сюда входят распределения работ  между работниками, делегирование заданий и полномочий. При помощи организации достигается структурная упорядочность элементов производственных процессов, повышается дисциплина и ответственность членов трудового коллектива.

Большую часть организационных  структур механического (бюрократического) типа можно разделить на две категории:

• функциональные;
• дивизионные.

Функциональная структура  является старейшей и наиболее часто  используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры  – результат департаментации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию.

Преимущества функциональной структуры  управления состоит в следующем:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации. Так, специалист по маркетингу лучше выполняет работу в этой области, чем высшее руководство;
• улучшение координации в функциональных областях. Служащие хорошо адаптируются в этой системе;
• уменьшение или исключение дублирования усилий и снижения расхода материальных ресурсов.

Недостатки функциональной структуры:

• функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели формы и уделять больше внимание выполнению своих внутренних задач, что может привести к конфликтам между отделами;
• в большей организации путь команд от руководителя к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;
• ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организации;
• сложность подготовки менеджеров высшего уровня, обусловлена узкой специализацией менеджеров среднего звена.

Функциональная структура  эффективна в малых и в некоторых  средних фирмах. Большие корпорации применяют дивизиональную структуру. Слово «дивизиональный» происходит от английского слова «division», что означает «разделение, часть, отдел». Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем другим признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или головной фирме, корпорации.

Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом числа крупных фирм и корпораций, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых.

Преимущества дивизионных  структур:

• способствуют росту фирмы;
• повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производство;
• способствуют расширению знаний и создают хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена.

Недостатки дивизионной  структуры:

• вероятность общения между специалистами различных отделов;
• слабые связи с головным предприятия, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими.

Если функциональная и дивизиональная структуры основаны на департаментации, т.е. по горизонтали, то понятие линейной структуры носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему.

Линейная структура  имеет две разновидности:

• плоскую;
• многоуровневую.

Линейная плоская структура  имеет мало, два или три уровня и рассчитана на большое количество работников, подчиняющихся одному руководителю.

Линейная многоуровневая структура имеет низкую форму управляемости, т.е. небольшое число сотрудников подчиняются одному руководителю.

Преимущество плоской  структуры является ее простата. Однако при многоуровневой структуре эффективность  труда выше. Это достигается благодаря более тесному контакту между руководителями и подчиненными, большей удовлетворенностью тех и других в результатах своего труда.

Органические организационные  структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. В отличии от механической структуры, органическая является более гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.

Адаптивные (организованные) структуры стали применяться  в периоды, когда возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стало приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании жестких традиционных структур

К числу адаптивных структур относятся:

• проектные;
• матричные;
• конгломентары.

Проектные структуры  представляют особые образование, предназначенные для решения стоящих перед организацией крупномасштабных задач. Проектные структуру – это временные организационные образования, которые вводятся в действующую структуру предприятия, относительно автономно в плане руководства осуществляемым проектом.

Матричные структуры  весьма разнообразны, но все они  построены на одном принципе, который заключается в одновременном управлении по вертикали и по горизонтали. В матричной структуре помимо руководителя организации назначается руководитель программы, причем ранг руководителя программы обычно выше ранга руководителя организации.

Достоинствами матричной  структуры являются значительные возможности эффективного использования кадрового потенциала организации при постановке и решении новых задач.