Сущность мотивации

       «Внутреннее»  вознаграждение  человек  получает  от  работы,  ощущая значимость своего  труда,  испытывая  чувство  к  определенному  коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами.

      «Внешнее»  вознаграждение  -  это  зарплата,  продвижение  по  службе,символы  служебного статуса и престижа.

     Таким образом,  задача менеджера, который должен  мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их  личные  потребности в  обмен  на  качественную  работу.  Термин  «удовлетворение   потребностей» отражает позитивные  чувства  облегчения  и  благополучия,  которые  ощущает человек, когда его желание выполнено.

    Практический  менеджмент опирается  на  определённые  теории  мотивации, которые могут быть разделены на две группы. Содержательные  теории  пытаются выяснить причины того  или  иного  поведения  человека.  Часто  их  называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла  вопрос  о том,  как  возникает  тот  или  иной  тип  поведения,  что  его  направляет,поддерживает и прекращает.

Большинство современных  процессуальных теорий  мотивации  рассматривают мотивацию  как  процесс  управления  выбором.  Такое  определение  мотивации впервые дал Виктор Врум.  Он  утверждал,  что люди  постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму,  для  того,  чтобы  быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что  направление  их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему  достижению  их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают  наиболее продуктивно,  когда  они  уверены,  что  оправдаются  их  ожидания  в   трёх

областях:

   1. ожидания в   отношении  «затраты  труда  -  результатов»  (З-Р)  -  это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

   2. ожидания в отношении  «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого  вознаграждения или  поощрения   в  ответ  на  достигнутый уровень результатов;

   3. третий фактор, определяющий  мотивацию в  теории  ожидания  -  ценность полученного поощрения или вознаграждения.

      А. Ожидания  в отношении затрат труда - результатов. Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня

потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями  людей.  Но как менеджеру определить, какое из  многочисленных  вознаграждения  является на данный  момент  средством  удовлетворения  потребностей  того  или  иного подчинённого?  Чтобы  ответить  на  этот  вопрос,  Врум  использует   термин«валентность»   для   определения   силы   предпочтения   того   или   иноговознаграждения.

    По  Вруму,  валентность  -  это  мера  ценности   или   приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется  от  высоко  положительной  (1.00)  до строго отрицательной (-1.00). Хотя  понятие  валентности  является  довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы.  На  основе  общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания.

    Основу  модели  теории  ожидания  составляют  четыре  вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий,  ценного  и валентного  вознаграждения,  которая  обеспечит   наилучшее   удовлетворениепотребностей.  Теория  ожидания  Врума  предлагает  несколько   советов   по улучшению действий менеджеров.

    -  Процесс   сравнения  потребностей  подчинённых   с   вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим.

    - Подчинённым   часто  требуется  помощь,  чтобы  осознать  связь  между затраченными   усилиями,   полученным   результатом,    вознаграждением    и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт,  если  они  видят,  что менеджер  уделяет  большое  внимание  этой  взаимосвязи  и  поощряет   своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.

    - Так как для  разных людей приоритетными являются  самые  разнообразные потребности  и,  следовательно,  ценность  вознаграждения,  полученного   от организации, для всех  неодинакова,  менеджер  может  усилить  мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт,  какие  стимулы  наиболее  эффективны для каждого подчинённого.

    -  Менеджеры   должны  усилить  мотивационный   потенциал  самой  работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны  постоянно демонстрировать  свои   способности,   как  менеджеров,   давать   значимы вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

    Теория   справедливости,   популяризированная   Дж.   Стэйси   Адамсом, постулирует,  что  люди   субъективно   определяют   отношение   полученного вознаграждения   к   затраченным   усилиям   и   затем   соотносят   его   с вознаграждением других людей, выполняющих  аналогичную  работу.  Эта  теория базируется   на   утверждении,   что   при   определении    фокуса    своегоцеленаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

   1. «Что я даю  организации?» этот вклад  включает  в  себя  усилия,  опыт, образование, навыки и подготовку.

   2.  «Какое   вознаграждение   я   получу,   особенно   по   сравнению   с вознаграждением  других  служащих,  выполняющих  такую  же   работу?».

      Вознаграждение  в  данном  случае  может   иметь  разнообразную  форму: заработная плата, дополнительные  льготы,  премии,  условия  работы  и показатели статуса.

    При проведении  этих двух оценок, человек   в  уме  выводит  определённое соотношение,  характеризующее  справедливость  руководства  по  отношению  к нему. Человек чувствует, что к нему относятся  справедливо,  если  отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория мотивации Дугласа  Мак-Грегора.

 Дуглас Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на  рабочем месте и выявил, что управляющий может  контролировать  следующие  параметры, определяющие действия исполнителя:

    - задания, которые  получает подчиненный;

    - качество выполнения  задания;

    - время получения  задания;

    - ожидаемое время  выполнения задачи;

    - средства, имеющиеся  для выполнения задачи;

    - коллектив, в  котором работает подчиненный;

    - инструкции, полученные  подчиненным;

    - убеждение подчиненного  в посильности задачи;

    - убеждение подчиненного  в вознаграждении за успешную  работу;

    - размер вознаграждения  за проведенную работу;

    - уровень вовлечения  подчиненного в круг проблем,  связанных с работой.

    Все эти факторы  зависят от руководителя и,  в то же  время,  в  той   или иной мере влияют на  работника,  определяют  качество  и  интенсивность  его труда. Дуглас Мак-Грегор пришел  к  выводу,  что  на  основе  этих  факторов возможно применить два различных подхода к  управлению,  которые  он  назвал

«Теория X» и «Теория Y».   «Теория X»   воплощает    чисто    авторитарный    стиль    управления, характеризуется существенной централизацией  власти,  жестким  контролем  по перечисленным выше факторам.

    «Теория Y»   соответствует   демократическому   стилю   управления    и предполагает   делегирование   полномочий,   улучшение   взаимоотношений   в коллективе,   учета   соответствующей   мотивации    исполнителей    и    их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

    Обе теории  имеют равное  право  на  существование,  но,  в  силу  своей полярности, в чистом  виде  на  практике  не  встречаются.  Как  правило,  в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

2.1. Модель Портера-Лоулера

 

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в  том, что введены соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами. 

В содержательных теориях безоговорочно  принимается, что удовлетворенность  ведет к улучшению работы, а  неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности  трудом, и все же она не рассматривает  взаимоотношение удовлетворенности  и исполнительности. Теория Врума  также в значительной степени  избегает анализа этой связи. Хотя понятие  удовлетворенности внесло свой вклад  в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно  была рассмотрена лишь в модели мотивации  Портера и Лоулера, усовершенствовавших  и расширивших модель Врума. (В  их модели, например, взаимоотношения  отображаются с помощью диаграммы, а не математически, использовано больше переменных, а когнитивный процесс  восприятия играет центральную роль.)                 

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели  три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные  усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание  своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь  проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит  в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими  сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.                                                     

Портер и Лоулер исходят  из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности  или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность  и исполнительность представляют собой  отдельные переменные и взаимодействуют  иначе, чем принято считать¹ они в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера—Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера—Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности

Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследованиями. Например, недавние полевые  исследования показали, что уровень  усилия и его направленность очень  важны при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации². Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.

Хотя модель Портера—Лоулера  более, нежели модель Врума, ориентирована  на практическое использование, она  все же очень сложна, чтобы ликвидировать  существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и  Лоулера надо отметить, что они  вполне отдавали себе отчет в необходимости  внедрения своей теории и результатов  исследований в практику. Они рекомендуют  практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к  работе и стараться оценивать  такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между  усилиями и вознаграждением, а также  восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует  за выполнением работы, Портер и  Лоулер рекомендуют организациям проводить  критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько  уровень удовлетворенности соответствует  уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Однако и последние исследования, и глубокий анализ по-прежнему указывают  на комплексное воздействие когнитивного процесса на вознаграждение и другие результаты деятельности организаций.

Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад  в повышение уровня понимания  процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением  работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния  на реальную практику управления человеческими  ресурсами. Тем не менее, модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым  могут следовать менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этапе (взаимосвязь между  мотивацией и выполнением работы) необходимо преодолеть барьеры, перечисленные  ниже.

1. Сомнения относительно способностей, навыков или знаний.
2. Физическая или практическая возможность выполнения работы.
3. Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности.
4. Неопределенность требований к этой работе.