Сущность и роль управленческих решений в менеджменте

    СУЩНОСТЬ  И РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В  МЕНЕДЖМЕНТЕ

    Введение

    Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана  со всеми этапами и аспектами  управленческой деятельности. Процесс  принятия отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует непрерывность процесса управления.

    Цикл  управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, а  затем происходят разработка и принятие необходимого решения и в конце  цикла - организация и контроль выполнения решения. Анализ полученного результата или оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления  новых проблем и принятия новых  решений; таким образом, управленческий цикл возобновляется.

          Существует много  подходов к выделению различных  этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает  по вопросу о включении в процесс  стадии, связанной с выполнением  решения. На мой взгляд, выполнение решения является частью процесса принятия решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в  организации рассматривается как  функция проблемы, альтернатив и  выполнения решения.

1. Сущность и роль управленческих решений в менеджменте

 

          Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Идентификация проблемы (определяет состояние управляемого объекта)

    - сбор информации,

    - выяснение актуальности,

    - определение условий, при которых эта проблема будет решена

2. Разработка и принятие решения (вырабатывает для данного

состояния оптимальное воздействие)

    - разработка альтернативных вариантов  решения,

    - сопоставление вариантов решения  с имеющимися ресурсами,

    - оценка альтернативных вариантов  по социальным последствиям,

        - оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,

    - составление программ решения,

    - разработка и составление детального  плана решения

3. Реализация (реализация этого решения)

    - доведение решений до конкретных  исполнителей,

    - разработка мер поощрений и  наказаний,

    - контроль за выполнением решений.

    Первая  стадия рассматриваемого процесса состоит  в признании необходимости решения  и включает следующие этапы: признание  проблемы; формулирование проблемы; определение  критериев успешного решения.

    Каждое  новое решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально  выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между  целями организации и способами  их достижения.

    Быстрота  выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

    1) способности системы управления  делать это в режиме саморегулирования;

    2) опытности и индивидуальных характеристик  менеджера.

    Если  исходить из того, что решение - это  организационная реакция на возникшую  проблему, то этап изучения ситуации направлен  на признание или не признание  существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать  по-разному для структурированных  и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено  на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем  окружении. Примером такого решения  может быть введение новой продукции  на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

    Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия.

    Вторая  стадия принятия решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

    Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается  в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив:

    "мозговая  атака", метод выдвижения предложений,  групповой анализ ситуации, карта  мнений и т.п.

    Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший  предыдущий анализ альтернатив позволяет  резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут  использоваться три подхода: прошлый  опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

    Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные  руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную  веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о  ценности и полезности накопления опыта.

    Эксперимент как метод выбора альтернативы основан  на том, что берется одна или несколько  альтернатив и они апробируются на практике с целью определить - а что же произойдет? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

    Исследование  и анализ предусматривает решение  проблемы через ее понимание. Метод  предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

    Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит  из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и  осуществления обратной связи.

    Организация выполнения решения как этап предусматривает  координацию усилий многих людей. Менеджера  здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными  и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим  образом использовать их способности.

    Данный  этап состоит из нескольких шагов, необходимых  для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление  плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и  ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и  отрегулировать соответствующие отношения  подчинения между участниками.

    Следующий этап - это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение  показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены  до того, как они проявятся.

    Полученная  в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки  действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера  много времени. При этом менеджеру  лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими  аспектами. Во-первых, всегда лучше  информация из первых рук. Во-вторых, это  позволяет показать подчиненным  интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для  лидерского поведения.

    Решения принимаются при условии возникновения  проблемной ситуации. Проблемная ситуация – сочетание условий и обстоятельств, создающих реальное противоречие, требующее своего разрешения на основе исследования его истоков, содержания, характера и возможных последствий.

    Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает  решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий  этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

    Интерпретация проблемы - это придание значения и  определение той проблемы, которая  признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или  как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных – запрограммированных, а возможности и кризис к слабоструктурированным – незапрограммированных. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений:

    - запрограммированные – разрабатываются стандартные процедуры, повторяющиеся с определенной регулярностью. Эти решения характеризуются большей точностью и часто требуют меньше затрат, времени и других ресурсов;

    - незапрограммированные – принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, недостоверностью информации и сложностью влияния различных факторов Примерами таких решений являются формирование стратегического развития организации, определение ее целей, разработка прогнозов работы на новых рынках.

    Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать  ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы: последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние, и т.п.); воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы); срочность проблемы и ограничения во времени; лучшее использование способностей и времени руководителя; жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

    Изучение  этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

    - проблема получает сильную поддержку  и давление извне в пользу  ее решения (например, вышестоящее  руководство настаивает на завершении  работы над проектом в течении двух недель);

    - проблема поддерживается ресурсами,  необходимыми для ее решения  (например, выделены дополнительные  бюджетные средства);

    - решение проблемы открывает возможность,  от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с  новой продукцией позволяет фирме  улучшить конкурентные позиции).

    На  практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера  в рамках имеющегося у него времени  на их решение.

    Этап  определения критериев успешного  решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим".