Структурные методы разрешения конфликтов

      Уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

      Определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами. Отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное влияние следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, делая акцент на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные [7; С240-241].

Структурные методы разрешения конфликта включают:

      Разъяснение требований к работе;

      Использование координационных и интеграционных механизмов;

      Общеорганизационные комплексные цели;

      Использование системы вознаграждений.

Межличностные методы разрешения конфликтов включают: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Рассмотрим подробнее структурные методы.

      Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть определены: уровень результатов, получатели информации, система полномочий и ответственности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы руководитель не только для себя уяснил эти вопросы, но и подчиненные ясно представляли себе, что от них требуется в работе [6; С181-182].

      Координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять .Из средств интеграции используются межнациональные группы, межотдельские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

      Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей усилия всех участников направляются на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

      Использование системы вознаграждений. Структура системы вознаграждений должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп [2; 241-242].

Таким образом, были рассмотрены структура конфликтов, их причины, классификация и структурные методы разрешения конфликтов. Конфликтов на предприятии избежать невозможно, так как все люди являются личностями со своими взглядами на жизнь, с различным опытом работы, поэтому для менеджера важно научиться управлять конфликтами и выявлять позитивные последствия этих конфликтов.

Глава 2. Особенности организации системы управления на предприятии «Рязцветмет»

2.1. Характеристика предприятия «Рязцветмет»

ОАО «Рязцветмет» располагается в городе Рязань по адресу: Куйбышевское шоссе,31.

Открытое акционерное общество "Рязанский завод по производству и обработке цветных металлов" (ОАО "Рязцветмет") крупнейший в России производитель свинцовых сплавов, оловянно-свинцовых припоев и сурьмяной продукции. За почти полувековую историю завод "Рязцветмет" стал настоящим флагманом отечественной металлургии. Освоение новых, перспективных производств дало заводу "вторую жизнь", возможность создать условия для дальнейшего развития.

ОАО "Рязцветмет" вышло на одно из первых мест в стране по объемам производства свинца и сплавов на его основе из вторичного аккумуляторного лома. За прошедшие годы освоен выпуск совершенно новых конкурентоспособных видов продукции, не забыты и традиционные для завода изделия. Завод начал работу с производства простых видов сплавов, а теперь производит самые современные сплавы для многих отраслей промышленности и ведет дальнейшую разработку новых видов продукции.

В настоящий момент предприятием разработан и выпускается широкий спектр свинцовых сплавов, таких как: ССуА - с различным содержанием сурьмы, сплавы - УС-1, УС-2, свинцовые сплавы с лигирующими добавками - Су-1С, ССуС, ССу-1С, ССу0, ССу0С, свинец - С-2, возможно изготовление свинцовых сплавов по заказу - с различным химическим составом. Налажен выпуск свинцовых порошков - ПСА,ПС-1,ПС-2, и оловянных -ПО-1,ПО-2,ПО-3,ПОЭ. Большой ассортимент оловянносвинцовой продукции: припои бессурьмянистые (ПОС, ПОСК, ПСК), малосурьмянистые (ПОССу 18-05 - ПОССу 61-05), сурьмянистые (ПОССу 10-2 - ПОССу 40-2), Баббиты (Б-16, Б-83, Б-88), свинцовые изделия (трубы, аноды, проволока). Освоен выпуск сурьмяной продукции (трехокись сурьмы, трехокись сурьмы техническая, свинец, сплав свинцово-сурьмянистый, припои оловянно-свинцовые, баббиты оловянные, баббиты свинцовые, сурьма трехсернистая, сурьма металлическая). На предприятии работает слаженная команда единомышленников, что позволяет решать самые сложные производственные задачи. Высокий уровень профессионализма, устоявшиеся традиции производства и наличие современного оборудования позволило добиться высокого качества выпускаемой продукции. Наличие заводской лаборатории оснащенной самой современной техникой (спектральные, рентгеноспектральные, химикоспектральные и т.д. приборы и оборудование) позволяет производить продукцию соответствующую всем мировым стандартам и ГОСТам России. Руководство предприятия уделяет большое внимание постоянному обновлению производственных мощностей с целью снижения издержек производства и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также постоянного улучшения экологической обстановки. Продукция завода получила признание во многих регионах страны и за рубежом. Достижения предприятия отмечены престижными наградами: "Золотой Меркурий", "Хрустальная Ника", "Факел Бирмингама", "Золотой Империал-2000". Предприятие является действительным членом клуба элиты европейского бизнеса "Деловые партнеры". За строительство и освоение сурьмяного производства коллективу ОАО "Рязцветмет" совместно с институтом "Гинцветмет" присуждена премия Правительства РФ в области науки и техники за 1997. C 2005 года на предприятии идет реконструкция производства. помощью итальянской компании Мерлони Проджетти С.п.А.

2.2.Система управления на предприятии «Рязцветмет»

Серьезной проблемой системы управления на заводе «Рязцветмет» является недостаточная эффективность труда руководителей. Это связано с недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в сменах.

Мастера смен на заводе «Рязцветмет» считаются руководителями среднего, а не низового звена управления и вину за возникновение конфликтов такого рода мастера принимают на себя. В то же время руководители среднего звена управления не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату.

На заводе «Рязцветмет» рабочим свойственно ответственное отношение к труду. Было выявлено, что недостаток финансирования волнует работников меньше в меньшей степени, чем задержки в поступлении сырья. Эти задержки приводят к несвоевременному выполнению плановых заданий, на что очень остро реагируют рабочие.

Что касается соблюдения дисциплины, как одного из серьезных факторов производительности труда, то встречаются нарушения требований к дисциплине. Также приведен факт, что нарушение технологической дисциплины прямым образом связано с нарушением трудовой дисциплины среди рабочих смен. Не смотря на общую тенденцию проявления интереса и ответственности за работу, отдельные работники проявляют бездеятельность, пассивность, безынициативность.

Для характеристики межличностных отношений руководителей с подчиненными использовался модифицированный вариант методики Тимоти-Лири.

На основании применения этой методики были оценены следующие характеристики: авторитаризм, эгоистичность, агрессивность, подозрительность, подчиняемость, дружелюбие, зависимость, альтруизм.

Оценка подчиненными своих руководителей показала, что у 42% руководителей смен отмечается склонность к авторитаризму в отношениях с подчиненными.

Что касается таких качеств, как подчиняемость, зависимость, то по оценкам рабочих, они присущи некоторым руководителям. Следует отметить как положительный факт, что 30% мастеров, по оценке работников, отличаются дружелюбием по отношению к подчиненным, и в 80% они оценивались еще и как альируисты.

Следует отметить, что авторитарность руководителей нередко «уживается» с альтруизмом.

Решая комплексные производственные задачи, руководство предприятия не забывает и о социальной сфере - создаются новые рабочие места, организованно спецпитание и профилактическое лечение; имеется летний семейный оздоровительный лагерь, спортивная база; заработная плата выплачивается без задержек. Все это позволило сформировать здоровый климат в коллективе, добиться отсутствия значительной текучести кадров. Работать на заводе вновь стало престижным, людей привлекает стабильность, уверенность в завтрашнем дне и высокая зарплата.

2.3. Разрешение конфликтов на предприятии ОАО «Рязцветмет»

Разъяснение требований к работе заключается в том, что руководители среднего звена (руководители смен) заранее разъясняют работникам что от них требуется.

Следует отметить, что до 80% всех конфликтов, возникающих на заводе относятся к сфере производственных отношений. Некоторые из производственных конфликтов не находят своего разрешения, переходя в межличностные, поэтому важно во время разъяснить требования, чтобы не возникло недопонимания между руководителями смен и работниками или между работниками.

Координационные и интеграционные механизмы. На заводе «Рязцветмет» установлена четкая иерархия полномочий. Рабочие получают указания непосредственно от мастеров смен и все претензии предъявляют именно им. В то же время мастера смен не могут решить претензии по поводу повышения заработной платы и коренному изменений условий труда, то есть эти претензии не могут быть поводом для конфликта внутри смены.

Общеорганизационные комплексные цели. Особенно остро рабочие реагируют на задержки сырья, потому что эти задержки приводят к несвоевременному выполнению плановых заданий. То есть выполнение плановых заданий является главной целью смен, а как следствие этого и каждого работника в отдельности. Поэтому своевременные поставки сырья способствуют предотвращению конфликтов на заводе.

Использование системы вознаграждений осуществляется на предприятии в меньшей степени, чем другие структурные методы управления конфликтами. Более того несправедливое применение системы поощрений наиболее часто вызывают конфликты во многих сменах завода. Оно выражается в виде несправедливого распределения благодарностей и премий, то есть люди, заслужившие вознаграждения могут остаться без него, что вызовет обиду на получивших это вознаграждение, а в последствии может послужить причиной для конфликта.

Таким образом, в данной главе была рассмотрена характеристика ОАО «Рязцветмет», система управления и структурные методы управления конфликтами, применяемые на данном предприятии. также было выяснено, что основной целью работников предприятия является выполнение плановых заданий, поэтому основным методом управления конфликтами являются общеорганизационные комплексные цели.

Заключение

Как выяснилось конфликты могут иметь не только отрицательные, но и положительные последствия. Тем не менее возникновение конфликтов стремятся избежать все руководители.

В ходе проведенного исследования подтвердилась гипотеза о том, что эффективность применения тех или иных структурных методов разрешения конфликтов зависит от целей, которых стремятся добиться работники и руководители данного предприятия. На заводе «Рязцветмет» главной целью всех работников является выполнение плановых заданий, поэтому применение метода общеорганизационных комплексных целей является более эффективным, чем, например, система вознаграждений.

В данной работе были рассмотрены структура конфликтов, их причины, классификация и структурные методы разрешения конфликтов. Конфликтов на предприятии избежать невозможно, так как все люди являются личностями со своими взглядами на жизнь, с различным опытом работы, поэтому для менеджера важно научиться управлять конфликтами и выявлять позитивные последствия этих конфликтов.

Также была рассмотрена характеристика ОАО «Рязцветмет», система управления и структурные методы управления конфликтами, применяемые на данном предприятии. также было выяснено, что основной целью работников предприятия является выполнение плановых заданий, поэтому основным методом управления конфликтами являются общеорганизационные комплексные цели.

Список литературы

1.      Веснин В.Г. Менеджмент:учеб.-3-е изд., перераб.и доп.-М.:ТК. Велби, изд-во Проспект, 2006.-504с

2.      Драчева Е.Л. Менеджмент. Учебное пособие/Изд-е 3-е-Ростов н/Д:»Феникс», 2004.-352с

3.      Ежемесячный деловой журнал «Управление персоналом» №3(45) 2000

4.      Конфликтология. Серия «Учебники и учебные пособия» - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2000. – 320 с

5.      Линчевский Э.Э. контакты и конфликты: общее в работе руководителя. – М.: ОАО «НПОГ «Экономик», 2000.-286 с

6.      Лукашевич В.В. Основы менеджмента: Учеб. Пособия для средних профессиональных учебных заведений. – М.: ЮНИТИ-ДАННА, 2004.-285 с. – (Серия «Среднее профессиональное образование: «Менеджмент»)

7.      Менеджмент. Учебное пособие/ изд-е 3-е – Ростов н/Д. – «Феникс», 2004.-352 с. (Серия «СПО»)

8.      Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 2000.-272 с

9.      http://www.accumulator.ru/

10. http://infooao.ru/

11. http://management-book.ru/

12. http://ryazanskaya.ru/

13. http://f1cd.ru/