Стратегия развития организации

     Контроллинг - это инструмент менеджера, но сам  по себе он не может обеспечить успех  предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления. Основные идеи контроллинга изложены в монографиях. 

1.3. Общие и специальные  функции в менеджменте 

1.3.1. Общие

   Отражают  концепцию развития фирмы и разрабатываются  на длительную  перспективу  и  определяют  основные направления программы развития фирмы.  Здесь происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме:

• Обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе  видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем  продаж,  уровень и норма прибыли,  темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала,  уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции;
• обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям:  расходы на исследование и разработку новых продуктов;  потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика;  кадровая политика; решение социальных вопросов;
• Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы,  что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции,  вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм,  акции которых подлежат  покупке; разработку новых видов продуктов.

1.3.2. Специфические 

   Разрабатываются в  рамках  общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и  качественных показателях:

• Определение рентабельности по каждому отдельному  подразделению, выступающему центром прибыли.  Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в  валюте страны базирования)  и  в  виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. При расчете этого показателя на инвестированный капитал последний определяется по-разному:
• собственный капитал  за вычетом обязательств; 
• собственные средства плюс долгосрочных долг;
• основные средства за вычетом амортизации. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. Рентабельность может устанавливаться  как  на уровне высшего звена,  так и на нижнем уровне управления;
• Другие  специфические цели.  Носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но  и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу,  в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов;
• Цели филиалов и дочерних компаний,  формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании;  повышение доли  компании  на  рынке; рост прибыли; “вживание” филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (рост  экспорта,  рост  доли  местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

   1.4. Менеджмент в России 

   В России наблюдается следующая картина  В левой части систематизированного полотна находится так называемый примитивный кадровый менеджмент. В его середине – сочетание примитивного и профессионального. Правую часть занимают высоко профессиональные системы управления персоналом. Что же характерно для них? Анализ показал, что параметрами всех этих систем являются следующие:

1. Уровень используемых систем и технологий;
2. Подготовка кадровых работников кадровых служб;
3. Поле выполняемых функций относительно персонала;
4. Практически используемая система стимулирования на предприятии, в организации;
5. Подготовка руководителей по «человековедческой дисциплине».

   Черты примитивного кадрового менеджмента 

   Если  использовать любую количественную систему оцени, то по всем пяти параметрам – 1, 2,3,4,5 – он имеет самые низкие баллы.

• Ручная информационная система по кадрам и временноемкие процедуры получение необходимой информации;
• Работники кадрового подразделения не имеют специальной подготовки, им не предоставляются возможности для повышения квалификации;
• Крайне ограниченное поле выполняемых функций в процессе управления персоналом;
• Весьма слабая подготовка руководителей по человековедческим дисциплинам – социальной психологии, управлении персоналом, деловому общению, технике речи и др.

   Главной причиной основным источником примитивизма в управлению людьми неизменны – низкий или недостаточный уровень профессионализма руководителей².

   Исследования  одного из основателей школы «Человеческих  отношений» Элтона Мэйо на прядильной фабрике в Филадельфии показало значимость улучшение условий труда и их рассмотрения как важного источника повышения эффективности производства, что и было доказано в последствии, экспериментально в ходе т. н. хотторнских экспериментов.

     К концу 20 века понятие «условие  пруда» отражает весьма многообразный спектр жизнедеятельности «человека работающего»:

1. Материальные условия (Материальная база производства и управления);
2. Условия социальной защищенности персонала
3. Организационные условия;
4. Информационно-коммуникативные условия – возможности получения необходимой информации работниками, формальные и неформальные связи между ними, формы общения, используемые средства связи

   Т.о., видно, что диапазон современных  условий  труда более значителен и разнообразен, чем это было в конце 20-тых  - начале 30-тых при проведении Э. Мэя и эго коллегами своих экспериментов.

     Многочисленные эксперименты диагнозы, диагнозы, обусловленные научным изучением потребностей, позволили отечественным и зарубежным специалистам установить существенные взаимосвязи или законы в триаде «человек работающий – условие труда - результаты». К ним относятся:

• Закон компенсации;
• закон времени (периода) терпения;
• закон уровня результата;
• закон компенсации: чем хуже состояние условий труда, тем выше ожидания работников от системы материального стимулирования, которое в долгосрочном и краткосрочном периодах может компенсировать отрицательные параметры условий.

   Во  многих странах, в .т .ч. и в России применительно к производству с вредными физическими условиями труда, законодательно закреплены материальные и официальные компенсации их работникам. Но, к сожалению, они не адекватны тому, что отдал или отдает человек конкретной системе.

   В данном случае речь идет о правовой оценке и правовых основах компенсации. Но современных спектр условий труда значительно шире и  больше и не ограничивается только физическими характеристиками.

   Прежде  всего, на личностном восприятии гаммы  условий, использования личностных критериев их оценки, а также восприятие того, что взамен дает предприятие данному работнику. И вот здесь как бы включается социально – психологический закон времени и возможного терпения: конкретный работник не увольняется до тех пор, пока лично его устраивает имеющееся соотношении между благоприятными и неблагоприятными факторами условий труда. При нарушении соотношения в пользу неблагоприятных факторов его мотивация снижается, и он стремится найти другое место работы.

   В этой связи одним из основных признаков  современного менеджмента является взаимосвязанное обеспечение необходимых результатов (Р) как за счет управления условиями труда (УУТ), так и управления персоналом (УП). По сути формула

   Р = УУТ + УП показывает весьма важные составляющие результативного кадрового менеджмента³

   Величайшее  достижение Мэйо и его коллег  в процессе хоторнских экспериментов заключалось в том, что они открыли социально – психологический закон обеспечения результатов: улучшение условий труда усиливает мотивацию работников и за счет этого – достижение необходимых результатов .По оценкам  журнала «Управление персоналом», основанным на анализе разнообразных  средств мотивации, используемых на московских предприятиях разных форм собственности, и представляемых студентами, получающими высшее образование без отрыва от производства, примерно от шестидесяти до восьмидесяти процентов мотивов и антимотивов относится к разнообразным условиям труда, а остальные – к мотивам и антимотивам, имеющим денежную форму. Не обладая никакими предварительными оценками по мотивации студентов – работников, объединенных в учебные группы, мы демонстрировали на них и с их помощью три положения:

1. Какие они разные по личной мотивации в процессе работы:
2. Какие они одинаковые по общему набору мотивационных средств и их систематизированным группам.
3. Типичные и оригинальные «мотивационные» недоработки менеджмента по месту их работы

       Таким образом, практика управления  персоналом в конце 20 века имеет  дело со следующей закономерностью:  каждый человек обладает своим  мотивационным полем и если мотивационное поле системы менеджмента меньше суммы мотивационных полей работников данной системы, то он становится неэффективным, с точки зрения достижения необходимых результатов. Этот вывод подтвердила практика консультирования в области эффективного менеджмента на предприятиях. Если их руководство считает, что оно хорошо знает мотивацию своих починенных, то невольно возникает сомнение: «А так ли это на самом деле?».  И, как правило, более или менее углубленная диагностика мотивации показывает расхождение между «мы знаем мотивацию» и тем, какая она есть на самом деле. В этой разнице необходимо так же учитывать динамику системы мотивации, которая происходит в рамках ее статистических характеристик применительно к отдельному человеку, группам и коллективу в целом.

   На  современном этапе развития возрастающее значение  приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение  придается  разработке  глобальной стратегии  фирмы,  основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции  на определенные рынки, т. е. стратегическому планированию.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Стратегия развития организации 

2.1. Сущность стратегического  менеджмента 

    Стратегический  менеджмент начал формироваться  после выхода книги Ричарда Румелта  «Стратегия, структура и результаты»  в 1974 году. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточно четкого ее определения. Приведем наиболее распространенные определения.

    Стратегический  менеджмент – это процесс определения  взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий^.

    Стратегический  менеджмент – это процесс, посредством  которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

    Стратегический  менеджмент – это процесс формирования целей организации и управления для их достижения^.

    Стратегический  менеджмент – это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации.

    Можно подойти к определению стратегического  менеджмента, определив сначала понятие стратегия. Единого определения стратегии тоже не существует, хотя история этого понятия длиннее, чем понятия «стратегический менеджмент». Оно широко используется в теории игр и было дано в книге Фон Неймана и Моргенштерна по теории игр в следующем виде: стратегия – это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации^.

    Позднее, делались различные попытки дать определение стратегии в контексте вопросов стратегического менеджмента. Сформулируем некоторые из них.

    Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения^.

    Стратегия – это унифицированный, интегрированный  и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия.

    Стратегия – это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений.

    В более ранних определениях акцент делался  на формулировании миссии и целей организации. Миссия представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности. Цели в свою очередь дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности. Стратегия – это выражение пути достижения целей и, наконец, тактика – это конкретные планы действий.

    Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и угроз и формирования на их основе пути достижения устойчивой конкурентоспособности компании.