Стратегия поведения компании Apple

Введение………………………………………………………………………… 
 
 
1. Сущность стратегического управления………………………………… 
 
 
1.1. Характерные особенности и принципы стратегического управления…………………………………………………………… 
 
 
2. Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализации………………………………………………………………….. 
 
 
2.1. Анализ внутренней и внешней среды……………………………….. 
 
 
2.2. Определение миссии и целей………………………………………… 
 
 
2.3. Выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий…………................................................................................ 
 
3.Стратегия поведения компании Apple

3.1 Вступление…………………………………………………

3.2 Жизненные циклы Apple…………………………………

3.3 История Apple…………………………………………….

3.4 Современный Apple……………………………………...

3.5 Apple в России……………………………………………

Заключение…………………………………………………..

Список литературы…………………………………………. 
 
 
 

Введение 
 
Стратегическое менеджмент - это одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Можно отметить, что стратегическое менеджмент становится все более актуальным для российских пред-приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями. 
 
Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым фирмам успех в начале 90-х годов 20 века, теперь не работают, многие новые фирмы исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому руководители новых компаний, и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. В настоящее пора большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента, хотя часто и недопонимают это. Потому тема моей курсовой работы весьма актуальна в наши дни. 
Её важность очень велико так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в РФ, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги. Цель провести анализ и узнать сущность и содержание стратегического управления; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается, а также вручить рекомендации по оптимизации стратегического менеджмента для достижения предприятием максимальных результатов при постановке определенных задач развития своего предприятия. 
 
 
 
 

1. Сущность стратегического  управления 
 
 
 Сущность стратегического управления 
 
Термин "стратегическое управление" был введен в обиход в 60--70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие менеджмента, осуществляемого на высшем уровне, от текущего менеджмента на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного менеджмента, явилась мысль необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой. 
Рассмотрим несколько определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического менеджмента. Шендел и Хаттен рассматривали его как "процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего результативно и результативно работать организации и ее подразделениям". По Хиггенсу, "стратегическое менеджмент -- это процесс менеджмента с поставленной задачей осуществления миссии организации посредством менеджмента взаимодействием организации с ее окружением", Пирс и Робинсон определяют стратегическое менеджмент "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации". Существует ещё целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического менеджмента или же на его отличия от "обычного" менеджмента. Следовательно, стратегическое менеджмент можно определить как такое менеджмент организацией, которое: · осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ,  
 
· ориентирует производственную дело на запросы потребителей,  
 
· опирается на человеческий потенциал, как основу организации. 
 
Система стратегического менеджмента, получившая развитие на современном этапе, предусматривает: 
 
· выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры менеджмента производственно хозяйственной деятельностью;  
 
· создание центров руководства каждой стратегической целью;  
 
· оценку и стимулирование производственных подразделений и их руко-водителей по степени достижения стратегических целей. 
 
Это в совокупности позволяет организации выживать и развиваться, достигая своей цели в долгосрочной перспективе.  
 
 
1.1. Характерные особенности и принципы стратегического управления 
 
Особенностями выработки стратегии является то, что она осуществляется на высшем уровне менеджмента и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов. 
Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факто-ров, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и отбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы. 
На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением. 
Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в менеджменте системы так называемого ранжирования стратегических задач. 
 
Эта система предусматривает следующее: 
 
· проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;  
 
· доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования: 
 
а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;  
 
б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода,  
 
в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;  
 
г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений. 
 
Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям -- производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением. 
Стратегическое менеджмент основывается на стратегических целях компа-нии, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы. 
Стратегическое менеджмент предполагает, что компания определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые компания может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом. 
 
· Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые компания будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции. 
 
· Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятель-ности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по фор-сированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетин-говую дело, между выбранными рынками. 
 
· Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек произ-водства, индивидуализацию и повышение качества продукции, опреде-ление путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. 
 
· Стратегия менеджмента набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирмы в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами. 
 
· Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объ-единение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает отбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь системати-ческим поискам новых технологических возможностей. 
 
· Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска от-дельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности. 
 
· Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям опреде-ляет материнская компания: разработка новых видов продукции, рас-ширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; подъем экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений. 
 
· Стратегия поглощения предполагает покупку акций других ком-паний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими до-стижениями, с поставленной задачей повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала. 
 
· Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий -- сборочных и по разработке сырьевых ресурсов. 
 
· Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить це-лесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребно-стей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а опасность зарубежных инвестиций велик. 
 
· Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фир-мы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распреде-ления ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха. 
 
В тех случаях, когда виды деятельности, которыми компания занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсифи-кации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Оптимизация стратегического  управления 
 
 
2.1. Анализ внутренней и внешней среды 
 
Стратегическое менеджмент можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического менеджмента. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического менеджмента, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирмы реализовать миссию и достичь своих целей.

 
1. Макроокружение 
 
2. Внутренней среды. 
 
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п. 
Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация пребывает в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. 
Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. И проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура менеджмента. 
 

Внутренняя среда  анализируется по следующим направлениям: 
 
1). Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;  
 
Во-первых надобно помнить что предприятие это люди от компетентности которых и зависит выйдет ли оно на новый уровень или потерпит крах. Поэтому к формированию кадров надобно подойти грамотно. По-моему люди, работающие в компаниях должны отвечать следующим качествам: 
 
· Порядочный человек - мошенничество в современном бизнесе не только в РФ, но и в зарубежных компаниях, является индикатором качества сотрудников. Поэтому многие предприятия разработали свои собственные результативные системы найма персонала и профилактики мошенничества. Главным принципом таких систем является отбор честных людей и развитие в людях веры в то, что честность -- это главное качество сотрудника. Корпоративные принципы одного из лидеров среди современных глобальных компаний -- General Electric -- начинаются со слов: "Все сотрудники GE -- вечно безукоризненно честны ..." 
 
· Проффесионал и патриот - образцом патриотизма и высокого профессионализма может служить следующий пример: Глава одной из японских корпораций, не найдя поддержки у своих высших менеджеров в отношении реализации более динамичной стратегии, обратился на общем собрании к сотрудникам корпорации со своим видением перспектив дальнейшего развития. Он объяснил свою позицию, почему нужно достичь именно таких высоких показателей, и что каждый сотрудник корпорации получит в результате этого. Результат деятельности корпорации превзошел все самые смелые ожидания. Коллектив корпорации добился ещё более высоких показателей, т.е. совокупный результат творческих сил был максимальный. 
 
2). Организация управления;  
 
3). Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;  
 
4). Финансы фирмы;  
 
5). Маркетинг;  
 
6). Организационная культура. 
 
Всегда важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает вероятность существования своим членам, предоставляя им работу, вероятность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. 
Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются СВОТ-анализ (от SWOT -- по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)), и СТЕП-анализы (от STEP -- по начальным буквам английских слов: социальные (social), технические (technical), экономические (economic), политические (political) факторы). Рассмотрим методику проведения анализа внешней среды на основе СВОТ-анализа, как более известного. 
СВОТ-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут появиться для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта. Менеджеры предлагают следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.

 
2.3. Выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий 
 
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что менеджмент не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. Этот период позволяет ответить на вопрос, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого нужно сделать. И так как к одной и той же цели можно передвигаться различными способами, то период выбора стратегии можно обозначить, как отбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической теории существует карта (система) стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий предприятия и модели, которые позволяют осуществить отбор того или иного направления развития. 
Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений: 1) Общий или корпоративный: Корпоративная стратегия, которая также называется общей, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. 
 
2) Деловой или конкурентный: Деловые стратегии, известные также как конкурентные воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка. 
 
3) Функциональный: Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. 
 
 
3. Система стратегий развития предприятия 
 
Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются: 
 
· стратегия, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий; · стратегия предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта; · стратегия представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию. Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как "первопроходца", "пионера" или "раннего выхода", которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество "первого хода" в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п. 
Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть: 
 
· стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в формировании более низкой стоимость по сравнению с конкурентами; · создании уникальных свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара; · концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе). Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса: 
 
· "сбора урожая", направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе; · "разворот", подразумевающей отказ от неэффективных продуктов; "отделение", предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств;  
 
· "ликвидации", представляющей собой закрытие всей организации. Обобщая, можно схематично показать действия, выполняемые на этапе анализа и выбора стратегии, и выделить совокупность результатов, которые нужно получить в качестве исходных данных для "реализации" стратегии предприятия  
.Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом менеджменте. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие: 1) Определение того, что и по каким показателям проверять; 2) Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;  
 
3) Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;  
 
4) Осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают полностью определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, быть может ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. 
Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные период и т.п. Главная же поставленная проблема контроля - выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности менеджмента предприятием в целом. 
В литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый. Основное назначение предварительного контроля содержится в установлении правильности формулирования целей и стратегий. Согласно концепции стратегического менеджмента, после стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное менеджмент в реальном масштабе времени, т.е. менеджмент реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала осуществления решения до его завершающего этапа. Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического менеджмента либо возвращается на стадию "постановки задач" для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения. 
На этом процесс разработки стратегического поведения можно считать завершенным. Далее наступает фаза реализации выработанной стратегии. В этой связи Г. Минцберг выделяет "сознательную" (запланированную) и "возникающую" (реализуемую) стратегии. 
Идея Г. Минцберга содержится в том, что часть задуманной, т.е. запланированной стратегии не вечно удается реализовать. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию, поэтому ее называют возникающей стратегией. То, что все-таки удалось реализовать, относят к сознательной стратегии. Другими словами, на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегий. 
На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий основной вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия содержится в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. 
 

3. Стратегия поведения  компании Apple 

3.1 Вступление

Мы находимся  в самом начале 21-го века – «цифрового века», как все его называют. Действительно, компьютеры и цифровые технологии, появившись лишь несколько десятков лет назад, очень быстро ворвались  в нашу жизнь и заняли в ней  своё место. Сейчас в 90-х, компьютерная индустрия является одной из самых  крупных в мире, в ней работают десятки крупнейших международных  корпораций и зарабатываются огромные деньги, вспомнить хотя бы самого богатого человека на Земле. На мировом компьютеном рынке существует несколько платформ, которые создавались для решения разных и схожих задач: Wintel (IBM PC), Apple, Sun Microsystems, Sony Playstation … 
На рынке домашних и офисных компьютеров присутствуют две платформы: IBM PC и Apple. И хотя целевой потребитель у них один и тот же – по сути любой современный человек от домохозяйки до президентов государств, подход и понимание места компьютера в жизни человека у конкурентов совершенно разные ( и это несмотря на то, что Microsoft постоянно применяет у себя идеи, впервые опробованные в Apple). Различия между этими платформами становятся ещё больше, если принять во внимание что на платформе Wintel каждый компонент производится разными конкурирующими фирмами, а Apple сам производит компьютеры и пишет программы только под них, воплощая свою идею – «сделать компьютер для человека».

3.2  Жизненные циклы APPLE 

В начале 70-х  годов А.Чендлер, изучив 70 крупнейших американских корпораций, пришел к выводу, что структурные изменения в них тесно связаны с их стратегиями развития. Вместе с тем, эти изменения не наступают до тех пор, пока корпорация закономерно не созреет для них в силу накопившихся оперативных проблем и общего падения эффективности своей деятельности. Во всех случаях была явно видна определенная периодичность в жизненном цикле корпораций: развитие корпорации вело к появлению у нее новой стратегии; первые же шаги по реализации новой стратегии наталкивались на новые административные проблемы; обострение этих проблем вызывало уменьшение результативности и падение прибыли корпорации; затем осуществлялся переход корпорации к более подходящей для новых условий организационной структуре, за которым наступал период восстановления ее дееспособности. Эта последовательность этапов может повторяться много раз на протяжении всего срока жизни корпорации, причем число повторений говорит о способности корпорации к выживанию, о тех ее внутренних ресурсах, которые обеспечивают ей устойчивость в постоянно изменяющихся внешних условиях. 
Любой бизнес, как правило, развивается от небольшого по размерам монопродуктового вида производственно-коммерческой деятельности в направлении образования сложного вертикально интегрированного комплекса. Географическая экспансия приводит к диверсификации организационной структуры по продуктовому или рыночному принципам. С увеличением масштабов бизнеса меняется и система управления им. На первых порах бизнес успешно управляется теми, кто его организовал - предпринимателями. Затем возникает необходимость в специализированных функциональных подразделениях управления компанией. Дальнейший рост влечет за собой децентрализацию функций управления на уровень отдельных производственно-коммерческих подразделений. Все эти изменения могут занимать относительно короткий или, наоборот, продолжительный промежуток времени в жизни компании, могут проходить гладко или же сопровождаться конфликтами. 
Другой американский исследователь Л. Грейнерсчитает, что в "кривой роста" бизнеса можно выделить 5 фаз, каждая из которых заканчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризисов в свою очередь может быть преодолен только посредством смены формы управления и организационной структуры компании. 
Первая фаза, в которой бизнес является еще достаточно небольшим по своим размерам, характеризуется предпринимательским стилем менеджмента. Основное внимание в этот период сосредоточивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще остается неформальной. По мере роста бизнеса его основателю все больше требуется контролировать его развитие в различных специфических направлениях, что требует от него знаний одновременно во многих функциональных сферах. Это становится причиной первого организационного кризиса - кризиса руководства. 
На втором этапе развития компании наблюдается рост ее эффективности и эффективности менеджмента до тех пор, пока менеджеры не начнут чувствовать, что их действия сдерживаются самой системой управления, являющейся централизованной по своей сути. Бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решения на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих средних уровней. Возникает кризис автономии. 
Децентрализация управления, формирование диви- зиональной структуры компании по географическому или продуктовому принципу позволяет компании выйти из кризиса и осуществить на третьем этапе своего жизненного цикла сильное расширение сферы своей деятельности и присутствия на рынке. Кризис на этом этапе возникает тогда, когда высшие менеджеры начинают чувствовать, что они теряют контроль над компанией и всем бизнесом. 
Выход из кризиса, возникшего на третьем этапе, как правило, заключается в реорганизации структуры компании с целью разделения ее на стратегические хозяйственные единицы. Такая структура гарантирует, что, несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления, они должны кооперироваться с другими с целью координации своих планов, финансов, технологий, человеческих ресурсов. 
Пятый этап необязательно становится последним в жизненном цикле компании, хотя и наступает тогда, когда компания стремится выйти из кризиса финиша. Этот кризис является лишь сигналом того, что компания достигла такого уровня своего развития, когда должна измениться сама ее организационная природа - она должна стать адаптивной системой, быстро приспосабливающейся к изменениям в своем окружении, способной быстро перестраиваться с целью оперативного решения довольно сложных проблем. 
Очевидно, что на каждом из рассмотренных выше этапов развития компакт требуется свой тип руководства. Кризис в компании, как правило, продолжается до тех пор, пока в руководстве не произойдут соответствующие изменения.