Анализ  матрицы

    Наблюдается значительное снижение слабых сторон предприятия. Выявляются новые возможности. Значительную роль играют такие возможности, как замена оборудования, строительство нескольких подразделений, которое расширит масштабы производства, выход на новый рынок обеспечит появление новых потребителей. Но есть угроза появления других конкурентов, т.к. новый рынок еще неизвестен для компании ООО «Пит-Продукт»

    Предлагаемая  стратегия развития предприятия:

    Предприятие должно в первую очередь направить имеющиеся в запасе ресурсы на замену устарелого оборудования на более производительное. Это позволит устранить единственную слабую сторону предприятия и увеличить объемы производства продукции.

    Такая деятельность будет способствовать внедрению фирмы на новый рынок  и привлечению новых потребителей. А такие сильные стороны предприятия, как широкий ассортимент продукции, высокое качество, привлекательная упаковка, устойчивые цены, скидочные карты в это время позволят обеспечить большие конкурентные преимущества перед другими фирмами.

  3. Целеполагание предприятия

     Практически любая целенаправленная деятельность организуется на основе представления о целях деятельности и путях их достижения. Целеполагание при формировании механизмов управления в производственной системе имеет свои особенности, т.к. акционеры и различные социальные группы, участвующие в производственном процессе, по-разному представляют себе цели деятельности предприятия и приоритеты их достижения. Поэтому в интересах формирования целенаправленного механизма управления важно установить объективное представление состава и взаимосвязей целей предприятия [3, c. 63].

     В принципе возможны два подхода к  установлению целей предприятия. Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна российским специалистам по управлению: установить цели, исходя из достигнутого уровня, добавляя 2 – 3% к цифрам прошлого года. Этот метод называется «планирование от достигнутого».

     Второй  подход к установлению целей значительно  сложнее. Он предполагает разбиение  процесса определения целей на ряд последовательных шагов [4, c. 32]:

1. Определение миссии (философии) бизнеса.
2. Установление долгосрочных общих целей на плановый период.
3. Определение конкретных целей (задач).

     Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода заключается  в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, что они желают достичь и каким именно способом. Именно поэтому ООО «Пит-Продукт» использует второй подход к установлению целей.

     Миссия  – это четко выраженная общая  цель деятельности организации. Она  определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.

     В широком смысле слова миссия – это и философия, и предназначение организации, и смысл ее существования [2, c. 34]. Именно поэтому миссия фирмы, как правило, не меняется в процессе ее деятельности.

      У ООО «Пит-Продукт» миссия заключается в удовлетворении потребностей людей качественными мясными изделиями.

      На  основе SWOT-анализа менеджеры занимаются постановкой целей на конкретный плановый период.

3.1. Цели ООО «Пит-Продукт» на период 0 – 5 лет

        К долгосрочным целям предприятия на данный период относятся:

• занять устойчивое положение на рынке;
• создать положительный имидж фирмы;
• разработать широкий ассортимент продукции.

     Для реализации этих основных целей, необходимо поставить перед рабочими предприятия  подцели:

• стимулировать спрос;
• своевременно насыщать рынок своей продукцией;
• разрекламировать продукцию ООО «Пит-Продукт»;
• разработать новые продукты из мясных изделий;
• получить прибыль;
• обеспечить рентабельность предприятия (не ниже конкурентов).

     Между целями и подцелями существует взаимосвязь, причем некоторые подцели связаны  с несколькими основными целями (рис. 2).

     

Рис. 2. Взаимосвязь  целей и подцелей фирмы на период 0 – 5 лет

3.2. Цели ООО «Пит-Продукт» на период 5 – 10 лет

     К долгосрочным целям предприятия  на данный период относятся:

• расширить предприятие;
• увеличить объем продаж;
• удержать прежних потребителей и привлечь новых.

       К подцелям можно отнести следующие:

• строительство нового подразделения фирмы;
• своевременно насыщать рынок своей продукцией;
• рекламирование продукции;
• введение скидочных карт;

Взаимосвязь целей и подцелей показана на рис. 3. 

     

Рис. 3. Взаимосвязь  целей и подцелей фирмы на период 5 – 10 лет

3.3. Цели ООО «Пит-Продукт» на период 10 – 15 лет

     Из  SWOT-анализа фирма установила следующие долгосрочные цели на период 10 – 15 лет:

• заменить оборудование на более производительное;
• увеличить объем продаж;
• освоить новый рынок.

     Так же предприятие установило подцели:

• своевременное насыщение рынка;
• реклама товара;
• получение прибыли на новом рынке;
• обеспечение рентабельности фирмы.

     Взаимосвязь целей и подцелей показана на рис. 4.

     

Рис. 4. Взаимосвязь целей и подцелей фирмы на период 10 – 15 лет 

     После установки долгосрочных целей и  их подцелей, необходимо определить способы их достижения.

4. Стратегия конкурентной борьбы

     Конкуренция – главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

     Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, – это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

     Для реализации целей и подцелей ООО «Пит-Продукт» необходимо рассмотреть товарно-рыночную, ресурсно-сбытовую, технологическую, инвестиционно-финансовую стратегии конкурентной борьбы.

4.1. Товарно-рыночная стратегия

     Товарно-рыночная стратегия представляет собой совокупность стратегических решений определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемых в перспективе продукций, способы поведения фирмы на товарных рынках.

     На  период 0 – 5 лет:

      Предприятие начинает свою деятельность с вареных, копченых и сырокопченых колбас, сосисок и сарделек. Планируется выпустить высококачественную продукцию в объеме 33%. В то время как на других рынках известен следующий объем продаж:

        Кронштадский мясокомбинат –  30%;

      «Парнас»  – 27%;

      «Нейма» мясокомбинат – 14%;

        «Самсон» мясокомбинат – 9% .

     Эта стратегия показывает, что ООО  «Пит-Продукт», не смотря на маленький ассортимент продукции, желает с первых шагов деятельности начать завоевывать рынок. Этому способствует высокое качество продукции и большой объем выпуска.

     На  период 5 – 10 лет:

     ООО «Пит-Продукт» нуждается в расширении ассортимента продукции, разработке новых вкусов колбас (Сервелат, Салями), сосисок (Баварские с сыром, Домашние), а так же различных видов ветчины, мясных рулетов, паштетов, мясных изделий в нарезке. В связи с увеличением ассортимента продукции планируется выпустить высококачественную продукцию в объеме 40%.

     С течением времени конкуренты тоже увеличивают выпускаемые объемы продукции, но предприятие ООО «Пит-Продукт» уже успело сформировать свой имидж и устойчиво закрепиться на рынке в предыдущие годы деятельности, поэтому фирма лидирует среди своих конкурентов за счет высокого качества и высоких объемов продаж.

     На  период 10 – 15 лет:

     Предприятие уже имеет широкий ассортимент  продукции. Решено по-прежнему увеличивать объемы продаж. В этом периоде они должны составить 57 %. В связи с таким ростом объемов продаж, руководство фирмы приняло решение об освоении нового рынка. Необходимо провести анализ качества продукции, т.к. по опросу потребителей некоторые производители заметно снижают качество своей продукции, что ведет к потере постоянных клиентов.

4.2. Ресурсно-сбытовая стратегия

     Ресурсно-сбытовая стратегия – это совокупность стратегических решений, определяющих взаимодействие фирмы с поставщиками ресурсов и торговыми посредниками, формирующими сбытовую сеть предприятия. 

      На  период 0 – 5 лет:

      Требуется заключить долгосрочный контракт с  австрийским поставщиком специй Almi. Оплата товара будет производиться посредством перечисления денежных средств на р/с поставщика на условиях 100% предоплаты в течение 5 банковских дней. Предприятие производит оптовую торговлю. 

      Установить  успешное сотрудничество фирмы с сетью магазинов «Пятерочка», «Перекресток», «Полушка», «Лента», «О’кей», «Ашан», также снабжать своей продукцией рестораны, столовые (школьные, на заводах и др.), санаторно-курортные учреждения в Санкт – Петербурге, Ленинградской области, Москве и Подмосковье.

      На  период 5 – 10 лет:

      Решено  руководством фирмы по-прежнему сотрудничать со своим поставщиком специй, на тех же условиях оплаты. Необходимо дальше сотрудничать с большими сетями магазинов. Для увеличения сбыта продукции требуется проводить акции в местах продаж, скидки, ввести дисконтные карты с накоплением скидок.

      На  период 10 – 15 лет:

      Решено  продолжить вести стратегию предыдущего  периода, но при этом необходимо установить сотрудничество с магазинами, школами, детскими садами на новом рынке.

4.3. Технологическая стратегия

     Технологическая стратегия представляет собой совокупность стратегических решений, определяющих совершенствование технологии производства, обеспечивающих высокую конкурентоспособность, намечаемой к выпуску продукции счет поддержания ее высоких функциональных характеристик и снижения издержек производства.

     Предприятие ООО «Пит-Продукт» начало свою работу на новом оборудовании. Но к периоду 10 – 15 лет оно достаточно устарело. На рынке появилось более производительное оборудование. Тогда руководство приняло решение о замене оборудования. Для этого необходимо  обратиться  к поставщикам оборудования для мясоперерабатывающей промышленности, а именно к таким германским и австрийским фирмам, как Seydelmann, Variovac, Schiwa, Sorgo. Замена оборудования позволит производить большие объемы продукции, а так же вернуть высокое качество продукции.