Стратегии предприятий различных отраслей

Минский   Институт  Управления

 

 

 

 

Управляемая самостоятельная работа по практике

по  предмету «Управление организацией»

 

Тема: «Стратегии предприятий различных отраслей»

 

 

 

Подготовила

студентка гр.100901с

инженерно-экономического факультета

специальности «менеджмент»

Шалай Л.В.

 

 

 

Минск 2012

 

Содержание

1. Жизненный цикл отрасли и общие подходы к разработке стратегии организации…...................................................................................................................................3
2. Стратегия предприятий новых (инновационных) отраслей………………………...............4
3. Стратегии предприятий зрелых отраслей……………………………………………………5
4. Конкурентные преимущества и проблемы предприятий отрасли, переживающей спад………………………………………………………………………………………………..7
5. Стратегии предприятий, работающих на международных рынках………………..............8

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Жизненный цикл отрасли и общие подходы к разработке стратегии фирмы.

При формировании стратегии развития организации необходимо, прежде всего, учитывать стадии жизненного цикла отраслей, в которых она работает либо намеревается работать. Исследование' и анализ конкретной отрасли направлены на выявление главных экономических факторов, способных оказать влияние на успех (неуспех) деятельности организации, включая ключевые факторы успеха в конкурентной среде, особенности (ограничения) и риски, характерные для этой отрасли.

Анализ концентрируется на жизненном  цикле отрасли (в том числе  товаров, предлагаемых предприятием), ее прибыльности и потенциальной  возможности более широкой социально-экономической среды, частью которой она является. Жизненный цикл имеет решающее значение при оценке рынка конкретной продукции.

Отрасли, в которых планируется  реализация деятельности организации, могут находиться в любой фазе жизненного цикла. При этом фазы жизненного цикла в различных отраслях могут различаться по своему влиянию на планируемое поведение (стратегию) организации в зависимости от того, где они рассматриваются или к чему относятся (состояние мировой экономики, состояние рынка страны или конкретного региона). Важность идентификации жизненного цикла определяется тем, что она служит объективным аргументом для выводов по существующему и будущему рыночном¹ потенциалу, при оценке объема продаж и доли рынка конкретных продуктов. При анализе следует также учитывать, что интенсивность конкуренции в отрасли может усугубить влияние фазы жизненного цикла на основные характеристики рынка. Конкуренция в отрасли (на отраслевом рынке) наиболее высока, когда она находится в стадии медленного роста, застоя или сокращения объема продаж.

Для достижения успеха в конкурентной борьбе для каждой фазы жизненного цикла могут применяться различные стратегии конкуренции применительно к конкретному продукту и целевому рынку.

Задача адаптации стратегии  предприятия к сложившейся ситуации в отрасли и на конкретном целевом рынке при ее разработке всегда является сложной ввиду необходимости учета и оценки множества внешних и внутренних факторов. Наиболее важные факторы. оказывающие влияние на выбор стратегии организации, можно разделить на две большие группы:

1. Факторы, характеризующие состояние отрасли и конкуренции в ней.
2. Факторы, характеризующие конкурентные возможности предприятия, его рыночную позицию.

В первую очередь следует учитывать  стадию жизненного цикла отрасли, ее структуру, содержание и мощность пяти конкурентных сил, масштабы деятельности конкурентов и уровень проявления этой конкуренции (местный, национальный, мировой), также необходимо брать в расчет факторы, определяющие положение предприятия

Классическими вариантами ситуации в  отрасли (конкуренция и положение  предприятия) могут быть:

• конкуренция в новых (инновационных) отраслях;
• конкуренция в отраслях, достигших стадии зрелости;
• конкуренция в отраслях, находящихся в стадии стагнации или спада;
• конкуренция на международных рынках.

 Применительно к этим отраслям  можно выделить три варианта стратегий, определяющих положение и соответствующее поведение предприятия: фирмы-лидеры; фирмы, находящиеся на вторых ролях, и слабые фирмы (пострадавшие от тех или иных проявлений факторов кризиса).

 

2.Стратегия предприятий новых (инновационных) отраслей

Новой называют отрасль, находящуюся  в ранней стадии своего развития. Ситуация в такой отрасли характеризуется тем, что большинство компаний заняты решением задач организации своей работы в новом бизнесе.

Новые отрасли ставят перед разработчиками стратегий специфические вопросы и проблемы.

Состояние отрасли и конкуренции в ней. Ввиду того, что новый рынок плохо изучен, возникают проблемы оценки его структуры и характеристик. Недостаток статистической информации не позволяет определить тенденции и масштабы развития отрасли в будущем. Участники рынка ощущают недостаток информации о конкурентах, о том, как быстро продукция находит своего покупателя, какой отклик товар имеет у потребителя. Возникают проблемы поиска надежных поставщиков сырья и материалов. Поставщики не спешат увеличивать поставки, чтобы удовлетворить в полной мере запросы новой отрасли. Оценка конкуренции в новой отрасли остается неопределенной. Не сформирована маркетинговая среда. Отсутствуют торговые ассоциации, собирающие и распространяющие информацию о состоянии и развитии отрасли.

В то же время барьеры для выхода на рынок относительно низкие даже для компаний новичков. Если перспективы развития отрасти окажутся благоприятными, фирмы, не входящие в данную отрасль, но обладающие устойчивым финансовым положением и ищущие для себя новые возможности, присоединятся к ней.

Определение конкурентных возможностей и стратегии предприятия в таких условиях имеет свою специфику.

Большинство ноу-хау, как правило, запатентовано и тщательно охраняется фирмами, которые являются пионерами в этой области. Как правило, не существует единого мнения о том. какие из технологий выиграют в конкурентной борьбе и какие товарные характеристики в наибольшей степени будут востребованы покупателем. Большие различия в качестве и характеристиках товара являются типичным явлением в новой отрасли. Каждая фирма стремится заставить рынок признать ее собственный стратегический подход к технологии, разработке товара.

маркетингу и распределению  продукции; вокруг этого разворачивается конкурентная борьба.

В этих условиях наиболее важными  становятся два стратегических вопроса развития фирмы в инновационной отрасли:

1. Организация финансирования на начальном этапе становления нового бизнеса и развития отрасли.
2. Определение рыночных сегментов для развития ново! о бизнеса и конкурентных преимуществ, которые могут быть полезными для завоевания лидирующих позиций при развитии отрасли.

Конкурентные стратегии, ориентированные  на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в  новой отрасли является то, что  постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует придерживаться нескольких рекомендаций.

Во-первых, необходимо попытаться выиграть первый этап борьбы за лидерство в отрасли, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения начального конкурентного преимуществ.

Во-вторых, следует совершенствовать технологические процессы. улучшать качество продукции и разнообразие привлекательных для потребителя характеристик товара, выпуская больше моделей товара, улучшая внешний вид, используя новые технологии и каналы сбыта, заранее обеспечивая производство сырьем, учитывая эффект кривой обучения.

В-третьих, следует активно искать новые покупательские сегменты, расширять географию продаж и сферы деятельности. Необходимо использовать снижение цен для привлечения группы покупателей. чутких к изменению цен.

В-четвертых, при создании новых  компаний на быстро растущих рынках следует предусматривать возможные стратегические сложности в трех областях: в управлении собственным быстрым развитием: в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом, и в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару.

 

3. Стратегии предприятий зрелых отраслей

Изменения в конкурентной среде  отрасли в стадии зрелости.

Обеспечение конкуренции в стадии зрелой отрасли связано с использованием технологических достижений, модернизацией  товара и проведением других мероприятий по поддержанию рыночного спроса. В то же время следует учитывать, что переход отрасли в стадию зрелости обычно приводит к существенным изменениям в ее конкурентной среде, связанным со снижением (замедлением) темпов роста продаж. Особенности отрасли в стадии зрелости проявляются следующим образом:

1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Когда предприятие стремится поддерживать существующие темпы роста, оно начинает искать новые способы конкурентной борьбы. Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы поведения предприятия на рынке.
2. В зрелой отрасли потребители требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок в силу того, что они освоили товар и ознакомились с аналогами конкурентов и могут использовать имеющуюся у них информацию, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более выгодными.
3. Все производители начинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели. При этом покупатель выбирает продавца, который предлагает лучшее для него соотношение цены товара и уровня обслуживания.
4. При работе в зрелой отрасли возникают серьезные проблемы использования и развития производственных мощностей. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять та прибыли компании в будущем.
5. Для производителей становится сложнее разрабатывать новые товарные модификации, находить новые способы применения товара и поддерживать заинтересованность потребителей.
6. Усиление международной конкуренции, стандартизация товара и распространение ноу-хау в области технологий снижают входные барьеры и дают возможность предприимчивым иностранным компаниям стать серьезными соперниками на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают большой долей и сильными конкурентными позициями на международном рынке.
7. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, более изощренные покупатели и периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают :вое негативное влияние на размер прибыли в отрасли.

Ужесточение конкуренции порождает  ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрасли.

Стратегические усилия по укреплению конкурентной позиции

В отраслях, находящихся на стадии зрелости, стратегический упор необходимо сделать на меры по повышению эффективности и поддержанию уровня прибыльности: сокращение параметрического ряда продукта, совершенствование производственного процесса, сокращение издержек, интенсификация усилий по стимулированию продаж, расширение интернационализации и приобретение побежденных конкурентов.

Сокращение параметрического ряда. Разнообразие становится слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификаций товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия.

Усилия по модернизации производственного процесса могут иметь четырехкратную отдачу: более низкие издержки, улучшенный контроль качества, большие возможности по производству разнообразных модификаций продукции и сокращения сроков между разработкой товара и его выводом на рынок.

Усиление внимания по снижению издержек. Ожесточающаяся конкуренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и проводить реорганизацию внутрифирменного управления.

Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Приобретение по выгодным ценам фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности производства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобретенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями являются те. которые существенно усиливают конкурентные позиции фирмы-покупателя.

Выход на международные рынки. По мере того как национальный рынок переходит в стадию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубежные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь сильно давление конкурентов.

4. Конкурентные преимущества  и проблемы предприятий отрасли,  переживающей спад

Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять  суровую реальность продолжающегося  застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возможностям рынка. Показатели, характеризующие движение наличности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать.