Стратегическое управление персоналом

     В первом случае решение о приеме кандидата на работу целиком и полностью принимается менеджером подразделения, должность в котором вакантна. Это целесообразно, поскольку именно линейный руководитель знает, какой именно сотрудник ему нужен, сможет ли он адаптироваться в его отделе и в дальнейшем эффективно работать. В случае же когда проводится набор менеджеров любого звена, такое собеседование как раз должен проводить руководитель «Нестле», так как в дальнейшем им вместе предстоит управлять предприятием в целом.

     Во  втором случае, в процессе найма кандидату также предстоит пройти лишь одно собеседование, на протяжении которого руководитель подразделения и сотрудник Отдела персонала задают интересующие их вопросы, после чего совещаются и выносят общее решение. Такой подход, благодаря обмену мнениями, является более демократичным.

     В обоих случаях процесс подбора  персонала будет состоять из двух этапов: отбор резюме и собеседование. Таким образом, компании удастся  снизить затраты рабочего времени  сотрудников,  принимающих в нем участие, не ухудшив при этом его эффективность.

2. Этап выбора подходящих резюме порой не оправдывает себя, поскольку кандидат хочет выставить себя «в лучшем свете» и порой преувеличивает уровень своих навыков и способностей. Составляя резюме, потенциальный работник пытается как-то выделиться среди других, часто указывая слишком много лишней информации, которую приходится обрабатывать сотрудникам Отдела персонала, а это отнимает много времени.

     С целью облегчения процесса обработки  резюме, необходимо сделать его более формализованным, а значит предъявлять конкретные требования к его составлению. Целесообразно указывать в нем только данные, имеющие документальное подтверждение (возраст, образование, опыт работы). Что касается специфических навыков и способностей сотрудников, то указывать следует лишь те, которые также освидетельствованы (например, дипломы о прохождении курсов). Такой подход во многом облегчит обработку резюме и исключит риск субъективной оценки кандидатом самого себя.

      Также можно предложить компании использование видео-резюме (кандидату необходимо записать на видео монолог о своих навыках, возможностях и основных преимуществах и отправить в Отдел персонала). Такой подход упрощает отбор резюме, поскольку смотреть видео проще и, к тому же, интереснее, чем читать резюме. Кроме того, стандартное резюме не дает возможности увидеть и услышать кандидата, а видеоролик дает во много раз более полную информацию о потенциальном работнике.

      В любом случае, в связи с все  большим развитием информационных технологий, обычные резюме потеряют свою значимость и на смену им придут видео-резюме, онлайн-собеседования и т.д. Поэтому компаниям необходимо привыкать к новым технологиям и следовать современным тенденциям.

3. «Программа подготовки молодых специалистов» связана с проблемой недоверия ей студентов. Молодые люди склонны мыслить, что крупные компании, предлагая подобные перспективы, ставят перед собой единственную цель – экономия на человеческих ресурсах. Здесь важно вспомнить, что студенты и молодые специалисты склонны верить тогда, когда видят реальный результат, пусть даже и не свой личный (в таком случае у них еще и появляется стимул добиться подобных успехов). В связи с этим, можно предложить следующее решение этой проблемы: проведение конференций и семинаров в ВУЗах для студентов четвертых и пятых курсов, на которых от «Нестле» выступать должны не только опытные и давно работающие специалисты, но и молодые сотрудники, которые уже чего-то добились и могут об этом рассказать. Такой подход дает возможность внушить доверие потенциальным участникам «Программы подготовки молодых специалистов», вызвать к ней еще больший интерес и, таким образом, повысить ее эффективность.
4. Возникновение сложностей, связанных с передачей L&D инструментов линейным менеджерам. Проблема состоит в том, что менеджеры без энтузиазма и даже с нежеланием принимают на себя ответственность за процесс обучения и развития своих подчиненных. Метод устранения этого недостатка очевиден – мотивация. Линейные руководители должны быть заинтересованы в развитии сотрудников своего подразделения. Добиться этого можно путем увязки результатов контроля достижений сотрудников с оплатой труда их руководителей. Контролировать эффективность методов обучения можно анкетированием, экзаменами и методами входного-выходного контроля. Проводя оценку результатов обучения персонала, уровня квалификации и динамики достижений следует выбирать наиболее отличившихся работников и премировать как их самих, так и их руководителей. Таким образом осуществляется как стимулирование выполнения линейным менеджером своих функций по обучению подчиненных, так и рост заинтересованности самих работников в процессе обучения и развития.
5. Снижение производительности труда при внедрении новой системы развития персонала является временным явлением и, своего рода, «жертвой» ради дальнейшего процветания предприятия. Вначале, когда сотрудники осваивают новые навыки, методы работы, технологии наблюдается резкий спад производительности. Затем, с течением времени, она возвращается к прежнему уровню, продолжает расти и, наконец, стабилизируется на более высокой отметке по сравнению с тем, чего можно было добиться при прежних навыках. Бороться со спадом производительности, как с таковым, не приходится. Здесь важно только спрогнозировать динамику ее снижения и следить за тем, чтобы она не отклонялась от намеченных показателей.
6. Многозадачность – одна из основных проблем современного HR-менеджмента, что связано с дефицитом высококвалифицированных, инициативных и подходящих конкретной компании кадров. Таким образом, уменьшать количество функций одного сотрудника и сводить их число к минимальному не совсем целесообразно. В таких условиях необходимо заинтересовать работников в более интенсивном труде (в разумных пределах) при помощи разнообразных материальных и нематериальных методов стимулирования. Только так можно добиться эффективного исполнения персоналом всех своих функций, независимо от их количества.

     Придерживаясь этих рекомендаций можно устранить  основные недостатки кадровой стратегии  ООО «Нестле Россия» или же уменьшить степень их влияния на эффективность стратегического менеджмента человеческих ресурсов. 

3. Современные тенденции формирования стратегий подбора и обучения персонала

     Информационные  технологии, развиваясь, оказывают большое влияние и на сферу управления персоналом, в том числе, и на стратегическое. В связи с этим, можно выделить ряд современных тенденций развития систем подбора и обучения персонала, которые необходимо учитывать, ориентируясь на долгосрочную перспективу.

     В сфере подбора сотрудников обозначились следующие тенденции:

1. Рост значения бренда компании, как работодателя. В последние годы, в период «борьбы за персонал», нет ничего более важного для привлечения талантов, чем привлекательный бренд компании.  Имея мощный бренд, компания-работодатель увеличивает как количество, так и качество соискателей работы и сокращает текучку кадров, поскольку работать в такой компании престижно.
2. Внедрение систем рекомендаций внутри компаний. Согласно статистике, наибольшее количество лучших кандидатов появляется в ведущих компаниях с подачи своих же сотрудников, хорошо осведомленных о квалификации и интересах своих знакомых. Чтобы система рекомендаций исправно работала, следует постоянно поддерживать к ней интерес сотрудников, делать акцент на целевом переманивании лучших профессионалов, стимулировать. Система вознаграждения за эффективные рекомендации должна быть прозрачной, быстрой и понятной.

   Например,  в российском офисе SAP подобная программа  работает еще с начала 2007 г. Все  штатные сотрудники получают информацию о вакансиях и могут порекомендовать своих знакомых. Если кандидат подойдет, то его рекомендатель получит вознаграждение, сравнимое с месячным окладом сотрудника.

3. Активное использование социальных сетей. Хотя этот тренд достаточно давно и много обсуждается, немногие фирмы понимают, что от этого можно получить реальную пользу. Тем не менее, многие социальные сети превращаются в место налаживания деловых контактов и рекрутинга. Их можно использовать для поиска потенциальных кандидатов и талантов, а также пропагандировать преимущества работы в конкретной компании.
4. Видео-вакансии. Во многих западных компаниях корпоративные видео, демонстрирующие прелести работы в той или иной компании, находятся на 2-м месте среди инструментов информирования потенциальных сотрудников. «Лучше один раз увидеть, чем прочитать сотни слов…». Видеоэкскурсия по офису, по цехам, видео-интервью с руководителями или с сотрудниками. Все это повышает привлекательность и открытость компании.

   Уже появился ряд специализированных сайтов, где размещение видео работодателя является стандартной услугой. Например, на сайте Jobing.com размещено уже около 7 тыс. таких роликов. Появились и сайты типа CareerTours, которые полностью специализируются на рекрутинге с помощью видеороликов. Работодатели дают возможность соискателям ознакомиться в режиме видео-онлайн с работой, культурой и историей своей компании. Там же кандидаты могут получать ответ о том, будет ли их кандидатура рассматриваться работодателями, а работодатели могут рассылать приглашения на интервью.

5. Усиление роли корпоративных сайтов. Сегодня скучные, примитивные и устаревшие сайты отталкивают продвинутых пользователей, в том числе и перспективных кандидатов. Корпоративный сайт должен работать, как машина по привлечению талантливых сотрудников. Как инструмент рекрутинга, он: быстрый, недорогой, воздействует на разные органы чувств (текст, фото, видео, музыка), дает возможность проведения онлайн-собеседований, имеет глобальный доступ, является интерактивным инструментом (участие в конкурсе, викторине, рубрике «вопрос-ответ), помогает построить долговременные отношения и дает легкую обратную связь.
6. Использование специального программного обеспечения. Преимущества очевидны – оперативность поиска и структуризация необходимой информации, экономия времени и ресурсов.¹⁹  

      В современных условиях для более  эффективного управления предприятием необходимо искать принципиально новые  решения в области стратегического  управления человеческими ресурсами.

      Скорее  всего, по мере выхода из кризиса популярными будут оставаться темы, связанные с повышением результативности работы. Большое внимание начнет уделяться распределению обязанностей между сотрудниками, оптимизации управленческих структур.

      Должны  наконец-то стать востребованными  знания в области исследования трудовых процессов (Metod Study) и исследований рабочего времени (Work Measurement), а также инструменты нормирования труда. Ведь зачастую достижение установленных показателей эффективности невозможно не столько по причине недисциплинированности или нежелания работника, сколько из-за неверно организованного трудового процесса.

      Если  говорить о развитии сотрудников, то в этой области может быть востребована технология AKADS (от англ. Actual - актуальность, Knowledge – знания, Analysis - анализ, Do - делать, Stability – стабильность) которая, исходя из этапа жизненного цикла бизнеса и вызовов рынка, направлена на развитие устойчивых навыков, а также необходимого производственного и межличностного поведения сотрудников.

      Не  менее ценными являются попытки внедрять интегрированные технологии развития персонала, сочетающие наставничество, коучинг и реализацию конкретных проектов силами сотрудников, помимо основной деятельности. Примером такого интегрированного и комплексного подхода является технология GMT (Growing Managers Technology) – «Технология Выращивания Менеджеров», которая является синтезом технологий проектного менеджмента, развития управленческих компетенций и управления в стиле «развитие управленческого мышления». ²⁰

      Однако  это лишь тенденции и, скорее всего, в ближайшее время, управление персоналом в компаниях сфокусируется на режиме «жесткой экономии и секвестрования», и только по мере выхода из кризиса начнется постепенная реанимация различного рода программ развития персонала. Но несмотря на это, уже сегодня необходимо учитывать эти тенденции при формировании или же корректировке стратегий управления человеческими ресурсами на предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

      В курсовой работе раскрыты теоретические  основы стратегического управления человеческих ресурсов и рассмотрены особенности его функционирования на практике. Таким образом, основная цель работы достигнута, а задачи решены.

      Стратегический  менеджмент человеческих ресурсов представляет собой управление формированием  конкурентоспособного персонала с учетом разного рода факторов, позволяющее организации развиваться. К основным компонентам кадровой стратегии относят: подбор, оценку, обучение, вознаграждение и планирование кадров. Выделяют три вида кадровых стратегий: потребительская, партнерская и идентификационная. Руководство предприятия выбирает наиболее подходящую для него стратегию в зависимости от того, чего именно оно ждет от сотрудников.

      Формирование  HR-стратегии проводится на протяжении семи этапов, каждый из которых предельно важен. По окончании этого процесса происходит реализация выбранной стратегии, которая состоит из непосредственно внедрения, а также контроля за этим процессом и своевременной корректировки стратегии в зависимости от промежуточных результатов ее реализации.

      В результате рассмотрения процесса стратегического  менеджмента человеческих ресурсов ООО «Нестле Россия» были сделаны  следующие выводы:

• руководство компании рассматривает человеческие ресурсы  как наиболее ценный из своих активов;
• стратегическое управление основано на принципах доверия и уважения к сотрудникам;
• основной приоритет стратегического управления персоналом в «Нестле Россия» – обеспечение высококачественного найма, оценки навыков и достойного вознаграждения всех сотрудников предприятия;
• компания имеет привлекательный HR-бренд и положительную репутацию работодателя на рынке труда;
• «Нестле Россия» обеспечивает своим работникам: интересную работу, международный опыт, карьерный рост, возможность обучения и достойную оплату труда;
• подбор персонала включает в себя отбор резюме, собеседование с представителем Отдела персонала и финальное интервью с непосредственным будущим руководителем;
• в рамках стратегии подбора персонала на предприятии осуществляется «Программа подбора молодых специалистов», подразумевающая набор студентов старших курсов для работы в компании;
• в 2007 году в компании была запущена программа «Культура высоких достижений», направленная на развитие и обучение сотрудников, стремление к совместному управлению и обеспечение признания персоналом своего работодателя;
• в рамках «Культуры высоких достижений» была реализована программа «Культура обучения», имеющая своей основной целью обучение и развитие персонала;
• стратегический менеджмент человеческих ресурсов ООО «Нестле Россия» находится на достойном уровне, тщательно продуман и удовлетворяет современным требованиям.