Стратегическое управление. Основные понятия и определения

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая  цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для  определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой  предпринимательской деятельностью  занимается фирма;

определение рабочих  принципов фирмы под давлением  внешней среды;

выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация  является от-крытой системой, она может  выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя-щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут  значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими  к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует  фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию  поведения.

Анализ  и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии  для фирмы принципиально зависит  от

конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют

некоторые общие  подходы к формулированию стратегии  и некоторые 

общие рамки, в  которые вписываются стратегии.

При определении  стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой 

бизнес перейти.

Первая область  связана с лидерством в минимизации  издержек

производства. Вторая область выработки стратегии  связана со специализацией

в производстве продукции. Третья область определения  стратегии относится к фиксации

определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и  некоммерческие организации демонстрируют  в реальной жизни, являются раз

личными модификациями  нескольких базовых стратегий, каждая из них 

эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и

внешней среды, поэтому важно рассматривать  причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный  рост. Эту стратегию применяет большинство орга

низаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При

стратегии ограниченного  роста цели развития устанавливаются  «от

достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия

.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее харак

терно установление ежегодного значительного превышения уровня

развития над  уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры

не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой

любое сочетание  рассмотренных альтернатив - ограниченного  роста,

роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как  правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют  в

нескольких отраслях.

Базовые стратегии  служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников  с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства  решает свои определенные задачи и  осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка  и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям  проверять;

оценка состояния  контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами  или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются  в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического  плана, правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Понятие и этапы стратегического планирования 

Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.

Стратегическое  планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений. Функции  организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации  в целом и отдельные люди будут  лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое  планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции  рынка, понять, какие организационные  и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она  стала конкурентоспособной, в чем  ее преимущество, какие инструменты  необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных  концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:  

Определение миссии и целей организации.

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней  и внутренней информации.

Выбор стратегии.

Реализация стратегии.

Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая  функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию  и смысл его существования.

Миссия –  это концептуальное намерение двигаться  в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его  работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых  важных хозяйственных характеристик  предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что  будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято  указывать получение прибыли  в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли  является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это  конкретизация миссии в организации  в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в  следующем:

четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность  и измеримость;

непротиворечивость  и согласованность с другими  миссиями и ресурсами;

адресность и  контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации  строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический  анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа  диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического  планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает  в качестве инструмента стратегического  управления, с помощью которого руководство  предприятия выявляет и оценивает  свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и  перспективные ее направления.

Основным методом  портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких  матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов  по соответствующим критериям.

Существует три  подхода к формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения варьирующихся  параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется  от левого верхнего угла к правому  нижнему.