Стратегическое развитие человечесикх ресурсов

Управление  карьерой имеет три общие цели:

• Гарантировать, что потребности организации в преемственности управления удовлетворяются.
• Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, который позволит им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.
• Дать имеющим потенциал работникам рекомендации и оказать поддержку, если они хотят реализовать свой потенциал и сделать успешную карьеру с помощью организации и своих талантов и стремлений.

2.  Процесс управления карьерой

Существуют  следующие ключевые аспекты управления карьерой.

  Динамика карьеры. Динамика карьеры показывает, как развивается профессиональная деятельность — как люди продвигаются либо посредством повышения в должности, либо обогащая свою роль, чтобы принять больше ответственности или лучше использовать свои знания и способности. Характерные черты служебной лестницы или семейства работ рассматриваются при анализе карьеры.

Анализ  карьеры. Чтобы подняться по служебной лестнице, работники могут предпринять определенные шаги, делая карьеру в семействе работ. Семейство работ состоит из должностей, в которых характер работы, по существу, одинаковый, хотя уровень выполняемой работы может быть разным. Научных работников, инженеров, бухгалтеров и специалистов по работе с персоналом, можно объединить в семейства работ.

Анализ семейства  работ начинается с разделения совокупности работ на семейства работ, одинаковых в своей основе. В то же время, следует выявить работы, которые необходимо рассмотреть индивидуально.

Следующий шаг  — проанализировать каждое семейство  работ, чтобы установить, выполняется ли работа на разных уровнях. Там, где это так, уровни внутри каждого семейства анализируются и описываются на языке данного семейства так, чтобы их можно было ясно различить, создавая, таким образом, служебную лестницу. Эти описания можно и полезно сделать в терминах компетенций.

Некоторые семейства  работ более разнообразны, чем  другие. Полезно разделить большое семейство, скажем, инженеров на однородные группы, например, инженеров-проектировщиков, инженеров-конструкторов и инженеров проекта.

Информацию, полученную в результате этого анализа, можно использовать в целях планирования карьеры и определения свойств и компетенций, необходимых на каждом уровне. Ее также можно использовать для оценки работ и разработки систем оплаты труда по семействам работ.

3. Политика управления карьерой

Политика  управления карьерой охватывает области, которые обсуждаются ниже.

Решение создать или купить. В данном случае организации необходимо решить следующее.

• Будет ли она создавать или выращивать своих менеджеров (политика продвижения работников).
• Будет ли она сознательно нанимать или покупать человеческие ресурсы на стороне (вливание в организацию «свежей крови»). Если да, это означает реализацию политики, при которой сохраняется умеренная текучесть, и в благоприятный период работников, если им грозит застой, даже поощряют делать карьеру вне организации.
• Будет ли она вынуждена покупать таланты со стороны из-за будущего дефицита руководителей, который обнаружен в прогнозах спроса и предложения.

Краткосрочная и долгосрочная политика. Политика, определяющая временной масштаб инвестиций в карьеру, попадает в одну из следующих категорий:

• Краткосрочное выполнение. Работодатели, которые сознательно или неосознанно реализуют эту политику, сосредоточены на принципе «здесь и сейчас». Они нанимают и обучают исполнителей высокого уровня, которые полезны в их нынешней работе и вознаграждают их соответствующим образом. Если они действительно подходят, их будут повышать — для этого есть множество возможностей — и предприятие получит то, что оно хочет. Целенаправленное обучение менеджеров на будущее, которое может никогда не наступить, рассматривается как потеря времени.
• Долгосрочные планы. Работодатели, которые уверены в долгосрочном планировании карьеры, разрабатывают высокоструктурированные подходы к управлению карьерой. Они увлекаются тщательно подготовленными обзорами показателей труда и потенциала, оценочными центрами, чтобы найти таланты или убедиться, что они есть, программами «высокого полета» и планомерными должностными перемещениями в соответствии с заранее установленными программами.
• Долгосрочная гибкость. Работодатели, которые следуют этой политике, понимают, что они должны сосредоточиться на достижении хороших показателей раб<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-size: 14pt;