Стратегическое планирование

СТРАТЕГІЯ ІМПОРТУ

Потенційний імпортер повинен враховувати два  аспекти - процедурний і стратегічний. Процедурний стосується, насамперед, митних правил і нормативів стосовно імпорту.

Імпортні  операції неможливо здійснювати, не володіючи певним досвідом спілкування з відповідними установами і підготовки необхідної документації, а саме цього фірма іноді намагається уникнути. Тоді на допомогу приходить брокер з питань імпорту. Важливу роль в імпорті відіграють такі документи:

- розписки  за товари, передані транспортно-експедиційній  компанії для перевезення до  місця кінцевого призначення;

- контракти  на надання послуг з боку  транспортно-експедиційної компанії;

- документи,  що засвідчують право власності на товар.

Фірми найчастіше віддають перевагу іноземним, а не внутрішнім товарам, виходячи з  таких основних причин: ціна; якість; недоступність певних матеріалів у  своїй країні; прискорення і безперервність поставок; більш ефективне технічне обслуговування; сучасна технологія; досягнення визначених маркетингових цілей (особливо у зв'язку з офсетними угодами, коли від фірми вимагають імпортувати якісні товари з країни, у якій вона хоче збувати свою продукцію); зв'язок з іноземними підприємствами, що є іноземними філіями головної фірми.

Найважливішою стратегічною проблемою є імпорт товарів, вироблених іноземними підприємствами, пов'язаними з головною фірмою. Стратегічні  переваги фірми частково обумовлені її спроможністю визначати, коли саме вона може забезпечити вищі прибутки за рахунок створення своїх виробничих потужностей за кордоном для обслуговування місцевих ринків чи складальних конвеєрів, на противагу укладенню субконтракт на реалізацію цих функцій із сторонніми (зовнішніми) фірмами. Вивчення внутрішньофірмових угод показало, що найважливішим чинником, що обумовлює внутрішньофірмовий імпорт, є технологічна досконалість продукції; іншими словами, чим вищий рівень технології, матеріалізованої у виробі, тим охочіше фірма бере участь у внутрішньофірмових експортно-імпортних операціях, на противагу закупівлям у сторонніх фірм, передачі їм відповідних контрактів.

Незважаючи  на відомі вигоди, із послугами іноземних  постачальників пов'язані і деякі  труднощі: вибір за кордоном місця  розташування постачальника з хорошою  репутацією; час підготовки до випуску продукції і терміни поставок; труднощі експедиторського супроводу матеріалів, що постачаються, і безпосередніх контрактів з іноземним персоналом; політичні проблеми і труднощі встановлення нормальних відносин із персоналом іноземного підприємства; коливання обмінних курсів; методи здійснення платежів; якість товарів; брак і проблема повернення дефектної продукції; митні тарифи і мита; витрати на оформлення додаткової документації, необхідної для митного очищення; правові проблеми; транспорт; мова; культурні й соціальні традиції. Більшість з перерахованих проблем достатньо серйозні при закупівлях у зовнішніх фірм, оскільки внутрішньофірмові операції розуміють більш жорсткий контроль за якістю товарів. У той же час проблеми імпорту, такі, як, наприклад, використання іноземної валюти і митної документації, є загальними для будь-якого варіанта розміщення джерел постачання за кордоном.

Імпортуючи  товари в іншу країну, фірма повинна  досконало знати роботу митниці. З процедурного погляду, коли товар  прибуває в порт призначення, імпортер зобов'язаний заповнити на митниці документи, в яких вказуються приблизна вартість і митна категорія вантажу. Існує понад 10 тис. митних категорій товарів, і майже 60 % із них можуть тлумачитися неоднозначно, тобто конкретна партія товарів може бути віднесена більш ніж до однієї категорії. Потім митниця досліджує товар на предмет можливих обмежень. Після цього може бути сплачене мито, і товар буде пропущений у країну. Розмір мита залежить від країни походження товару, його типу та інших чинників.

Брокер  чи якийсь інший консультант з  імпорту може допомогти імпортеру  звести до мінімуму мито, для чого він:

- оцінює  товари таким чином, що вони  потрапляють до категорії, на  яку поширюється більш сприятливий  митний режим. Різні категорії продукції обкладаються різними митами. Наприклад, мито на готові вироби звичайно вище, ніж на деталі і компоненти;

- визначає  категорію таким чином, що вона  підпадає під знижки. Іноді експортери  використовують імпортовані деталі  й компоненти, за які вони сплачують імпортне мито, у своєму виробничому процесі. Знижка дозволяє їм відшкодувати до 99 % мита, сплаченого за імпортні товари, якщо вони експортують товари, що включають ці імпортні комплектуючі;

- домагається  відстрочки сплати податку, використовуючи митні склади і вільні зони для зовнішньої торгівлі. Компанії не зобов'язані сплачувати мита на імпортні товари, що знаходяться на зберіганні на митних складах або зонах для зовнішньої торгівлі, поки їх не направлять у країну для збуту чи використання у виробничому процесі. Це дозволяє компанії зберігати товари, але не сплачувати мито негайно по їхньому прибутті в країну;

- обмежує  відповідальність імпортера, правильно  вказуючи країну походження товару. Оскільки розмір мита на імпортні  товари часто залежить від характеру товару і країни походження, можна домогтися зниження розмірів мита, якщо правильно зазначити країну походження товару.

Іноді імпортовані товари негайно відправляються на експорт, використовуються для складання  проміжних компонентів чи кінцевої продукції, що потім експортується. Такий різновид дій може дозволити компанії цілком або частково відшкодувати (за рахунок знижок) будь-які імпортні мита.

5.7. ГЛОБАЛЬНА СТРАТЕГІЯ

Є два  основних типи міжнародних галузей.

1. Багатонаціональна  галузь. Це сукупність національних галузей. Конкурентні переваги в одній з країн у більшій або меншій мірі не залежать від конкуренції.

2. Глобальна  галузь. Тут на конкурентні переваги  в одній країні сильно впливає  ситуація в інших країнах. Фірми,  що належать до глобальної галузі, конкурують одна з одною у всьому світі.

У деяких галузях багато видів діяльності, пов'язаної з виробництвом, маркетингом  і послугами, мають відповідати  певним вимогам, які ставляться до них  у даній країні. В таких випадках ці вимоги відіграють істотну роль у створенні конкурентної переваги, і галузь буде тяжіти до багатонаціонального типу за своєю структурою. В інших галузях немає необхідності дотримуватися яких-небудь специфічних вимог у країні. Переваги в даному випадку досягатимуться за рахунок організації діяльності на глобальній основі, тобто таких чинників:

- економія  на масштабі: корпорація, що пропонує  стандартну продукцію на багатьох  ринках, може одержати додатковий  прибуток за рахунок широкомасштабного  виробництва;

- перевага кривої досвіду, фірми можуть одержати додатковий прибуток в результаті обміну досвідом і спільним використанням ресурсів у різних країнах;

- перевага  географічного положення: можлива  ситуація, коли виробництво компонентів  дешевше в одній країні, їхнє  складання - в іншій, а проведення науково-дослідних робіт - у третій. Глобальна компанія знаходиться в більш вигідному положенні, вибираючи місце розташування своїх підрозділів;

- співробітництво  зі споживачами продукції, які  самі є багатонаціональними корпораціями. Якщо вашим клієнтом є багатонаціональна корпорація, то діяльність з її обслуговування на глобальному рівні окупиться.

Ці  та інші переваги фірма може одержати, якщо вона організована на глобальному  рівні. Проте компанії відчували  значні труднощі в міру того, як їхні масштаби зростали. Найсерйозніші проблеми виникали в них із численними підрозділами, яким ставало дедалі сутужніше кооперуватися один з одним. Керівники підрозділів прагнули, щоб в їхніх руках був зосереджений якнайбільший контроль над бізнесом (і це цілком зрозуміло, адже вони зрештою звітувалися за роботу свого підрозділу). У свою чергу це призводило до того, що вони неохоче використовували компоненти, готові продукти і результати НДДКР, розроблені в інших підрозділах корпорації.

Найважче питання, яке стоїть перед глобальною компанією, полягає в тому, чи зможе вона задовольнити запити конкретної країни, не піддаючи небезпеці своє становище міжнародної компанії. Існує усього декілька продуктів, що рекламуються однаково незалежно від країни (наприклад, "Кока-Кола", "Мальборо"), але це лише винятки. Більшість глобальних корпорацій застосовують різноманітні підходи в маркетинговому просуванні своїх товарів на ринку залежно від країни, в якій вони збираються продавати. Наприклад, тонік "Швепс" рекламується як інгредієнт для алкогольних напоїв у Великій Британії і як безалкогольний напій у Франції.

"Тімотей" - глобальна торгова марка шампунів "Юнілевер" - пропонує свою продукцію  у всьому світі як засіб  гігієни, але залежно від національних  особливостей миття волосся сам продукт змінюється.

Мають існувати стимулюючі чинники, які б  підштовхували керівників підрозділів  глобальної корпорації до співробітництва. Постійні опитування можуть допомогти  керівникам підрозділів бути зацікавленими  не тільки в успіху свого підрозділу, але й в успіху всієї компанії в цілому. Цей процес можна почати з обміну інформацією, із семінарів, конференцій, обміну кадрами (стажування працівників з одного офісу в іншому офісі даної корпорації). Згодом можна організувати систему закупівель на регіональному або навіть на міжнародному рівні. В кінцевому результаті корпорація має бути організована відповідно до свого міжнародного положення. У своїй основній роботі про міжнародну конкуренцію Майкл Портер зазначає декілька чинників, що необхідні галузі якоїсь країни для завоювання лідерства на світовому ринку.

1. Наявність  сприятливих умов, тобто наявність  основних ресурсів, а саме навичок,  досвіду в даній галузі, розвинутої  інфраструктури, науково-дослідних  інститутів. У своїй книзі М. Портер зазначає також, що ті країни, де існували які-небудь несприятливі чинники, що заважають досягненню конкурентної переваги, змушені були працювати над вирішенням проблеми, і в кінцевому результаті домагалися ще більших переваг порівняно з іншими країнами (наприклад, великі витрати на енергоносії змушують країни розробляти ресурсозберігаючі технології виробництва товарів, що згодом користуються попитом у всьому світі).

2. Наявність  попиту. На національному ринку  країни має існувати високий  попит на високотехнологічні продукти. Якщо такий попит відсутній, відсутній і стимул для корпорації займатися вдосконаленням і інноваціями.

3. Чинник  споріднених і підтримуючих галузей.  Факт наявності в країні розвинутої  мережі споріднених і підтримуючих  галузей дозволяє даній галузі зайняти лідерство на світовому ринку. Наприклад, целюлозно-паперова галузь у Швеції змогла вийти в лідери на світовому ринку завдяки наявності споріднених і підтримуючих галузей, що, у свою чергу, теж є лідерами на світовому ринку (хімічна, машинобудування, деревообробна промисловість і т.д.).

4. Стратегія  фірми, структура, конкуренція.  Одним із найважливіших чинників  є сильна конкуренція на національному  ринку. Досвід показує, що конкуренція  на національному ринку життєво  необхідна для фірми. З одного боку, якщо уряд даної країни підтримує злиття фірм з метою створення монополій для виходу на країни світового значення, це є сильним стимулом розвитку й вдосконалення. У конкурентній боротьбі між національними фірмами не визнають виправдань: усі грають, як кажуть, на одному полі. Очевидно, що принесена в жертву економія на масштабі, яка може бути отримана при злитті фірм, із лихвою окупиться вигодами жорсткої конкуренції.

Література

1. Акофф  Р. Планирование будущих корпораций. - М., 1985.

2. Ансофф  И. Стратегическое управление. - М., 1969.

3. Bowman С. The Essence of Strategic Management. - N.-Y., 1990.

4. Гусев  Ю.В. Стратегия развития предприятий. - СПб., 1992.

5. Грейсон  Дж. (мл.), О'Дел К.Л. Американский  менеджмент на пороге XXI столетия. - М., 1991.

6. Зовнішня  торгівля. - 1999. - № 1, 2, 3.

7. Кинг  У., Клиланд Д. Стратегическое  планирование и хозяйственное  управление. - М., 1982.

8. Котлер  Ф. Основы маркетинга. - М., 1990.

9. Кредисов  А.И., Березовченко С.Н., Волошин В.В.  и др. Управление внешнеэкономической деятельностью: Учеб. пособие / Под общ. ред. А.И. Креди-сова. - К., 1996.

10. Лэнд  Питер Э. Менеджмент - искусство  управлять. - М., 1995.

11. Лобанова  Е. Стратегическое планирование  и прогнозирование на предприятии  // Российский экономический журнал. - 1992. - № 3.

12. ЛюкшиновА.Н.  Стратегический менеджмент: Учеб. пособие  для вузов. - М., 2000.