Стратегическое планирование

Введение

 

     За  последние пятнадцать лет экономические  условия работы российских предприятий  сильно изменились. Отход от централизованного  планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход  экономических преобразований в  России заставляют руководителей предприятий  самих заботиться о судьбе своего дела. Это означает, что они должны уметь формулировать цели, оценивать  преимущества и недостатки своих  предприятий, предвидеть возможные  внешние угрозы и опасности и  осуществлять управление предприятием соответственно изменениям внешней  среды, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента, что свидетельствует об актуальности данной темы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Стратегическое  планирование на микроуровне

 

     Стратегическое  планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

     В стратегическом планировании важную роль играет государственное регулирование  экономической политики, обоснование  перспективных направлений развития всей рыночной системы.

     Первым  и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия – это главная цель предприятия. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д.

     Цели  бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются  и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

     Стратегическое  планирование на микроуровне является основой взаимодействия множества  внутренних и внешних экономических  процессов, факторов и явлений.

     Во-первых, стратегический план задает перспективное  направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему  все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен.

     Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

     В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия.

     В-четвертых, стратегический подход стимулирует  менеджеров предприятия лучше оценивать  свои слабые и сильные стороны  с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

     В-пятых, план определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период.

     В-шестых, создает основу для распределения  ограниченных экономических ресурсов.

     В-седьмых, демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

     Процесс стратегического планирования на предприятии  включает в себя осуществление следующих  взаимосвязанных функций:

     1) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;

     2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

     3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

     4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;

     5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

     6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

     7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

     Схема стратегического планирования, наиболее часто применяемая на отечественных  предприятиях, имеет следующую структуру (рис.1).

     

     Рис.1. Схема стратегического планирования на предприятии 

     Каждый  этап имеет свое специфическое содержание для конкретных предприятий.

     В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются  высшим руководством и согласуются  со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому подразделению  варианты первоначальных показателей  валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долгосрочный период. После  их рассмотрения подразделения выдвигают  свои предложения и, тем самым, создаются  необходимые предпосылки для  выработки общих целей стратегического  планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная  структура управления, финансовые результаты и т.д.

     Таким образом, основная задача стратегического  планирования на предприятиях состоит  в обосновании важнейших целей  и выработке правильной стратегии  долгосрочного развития. В современной  теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в  границах которых каждое предприятие  определяет свои главные цели. Этими  сферами являются положение предприятия  на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие  производственных ресурсов, степень  стабильности, система управления, профессионализм персонала и  социальная ответственность.

     Выбор цели и стратегии предприятия  составляет основу самостоятельной  планово-управленческой деятельности менеджеров.

     При стратегическом планировании предприятиями  могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как  маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т.д. На российских предприятиях широкое распространение получила стратегия выживания, на зарубежных – завоевание лидерства на рынке. 
 

     2. Технология разработки  стратегической программы  фирмы

     2.1 Необходимость стратегического  подхода к управлению  фирмой

 

     Общепризнанным  является положение о том, что  в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм  высшего звена. Без стратегического подхода к своей деятельности фирма уподобляется кораблю без рулевого.

     Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели (целей). Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что фирма получает единое направление действий.

     Исходя  из указанного, смысл и особенности  стратегического планирования состоят, видимо, в следующем:

     - Оно сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач.

     - Ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения.

     - Позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения.

     Оценка  эффективности стратегических позиций  фирмы на рынке осуществляется на основе следующих основных критериев:

     1) контролируемая доля рынка фирмой  и относительный уровень этого  контроля по сравнению с главными конкурентами;

     2) возможность полного использования  в данном стратегическом сегменте ключевых факторов маркетинговой и в целом общехозяйственной деятельности (доступ к источникам сырья, энергии, дешевому кредиту, технические и производственные возможности, эффективные каналы сбыта и др.);

     3) общие перспективы развития отрасли,  в рамках которой намечается осуществление реализации стратегии (стадия жизненного цикла, перспективы ее технико-экономического развития, стабильность номенклатуры производимой продукции, уровень (интенсивность) конкуренции, возможность ее “омоложения”).

     Основные  причины имеющих место неудач стратегического планирования экспортного маркетинга и хозяйственной деятельности фирмы в целом объясняются обычно следующими обстоятельствами:

     - недопониманием сути стратегии  и в чем состоит ее важность;

     - нечетким представлением о месте  стратегии в общем процессе  фирменного планирования;

     - слабым знанием “технологии”  выработки стратегии;

     - неумением добиться такого положения,  чтобы текущие вопросы решались  в соответствии со стратегией и были ее составной частью.

     Неэффективность планирования в целом, отмечаемая у  отдельных зарубежных фирм, порождается рядом причин. В их числе следует отметить следующие:

     - недостаточное внимание управляющих к стратегическому планированию в силу того, что актуальность проблем сегодняшнего дня заслоняет долгосрочную перспективу;

     - смешение исследовательской работы по планированию с самими планами. Чтобы исследование планирования переросло в план, необходимо принять решения, определяющие основные средства достижения целей и конкретные направления деятельности. Без этого нет плана;

     - планирование экспортного маркетинга неэффективно, когда решения по важным вопросам планирования принимаются без предварительного определения (выработки) экспортной стратегии или же без учета общехозяйственной стратегии фирмы;

     - отсутствие ясных, практически достижимых, поддающихся контролю целей.

     Никакое планирование не может быть эффективным, если не известно точно, каков должен быть конечный результат;

     - часто планирование страдает от недоучета фактора длительности периода (горизонта) планирования. Долгосрочное планирование - это, скорее, не планирование будущих решений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящее время;

     - наконец, важная причина недостаточной эффективности фирменного планирования - неспособность правильно оценить текущую или будущую ситуацию с точки зрения проявления критических и/или лимитирующих факторов.