Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

1.Основные элементы теории диверсификации

Диверсификация – одна из возможных стратегических вариантов развития компании. Она представляет собой в общем виде расширение рынков и товаров, производимых предприятиями. В литературе под диверсификацией понимают «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности». Цель диверсификации — добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов и делает эффективность функционирования компаний независимой от жизненного цикла отдельного продукта.

Следует выделить несколько  видов диверсификации:

В зависимости от целевого пространства:  «узкая» диверсификация (в пределах страны) и «широкая»  диверсификация (широкое вторжение в производственные сферы других стран).

С т з проблемов диверцификации: косвенная (при которой общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями. Ситуация характерна для инвестиционных компаний и промышленных холдинговых групп) и прямая (когда существуют дополнительные общие факторы, такие как технологическое ноу-хау, маркетинговые или экспертные услуги).

На основе такого деления можно выделить три процесса (мотива) диверсификации.

- Замена — этот процесс используется для имеющейся комбинации продукт—рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции.

-Дополнение — данный процесс целесообразно применять для существующей комбинации продукт-рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.

- Страхование — этот процесс может использоваться для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства.

Сущесвуют  3 типа диверсификационных возможностей:

вертикальная диверсификация, которая характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов оставляющих товара.  Вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции. Вертикальное направление способствует технологическому прогрессу существующего на данный момент типа производства.

Горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу. Горизонтальная диверсификация увеличивает охват сегментов «военных» рынков, и процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.

Возможна и боковая диверсификация, когда она выходит за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Боковое движение стабилизирует реализацию продукции в условиях экономического спада, и способствует расширению технологической базы компании.

Мотивами диверсификации производства выступают три рассмотренных фактора: цели высшего руководства предприятия, динамика деловой внешней среды и ресурсные возможности предприятия (фирмы). Данные факторы определяют три критерия диверсификации — критерий привлекательности, критерий «затраты на вхождение» и критерий дополнительных выгод.

Критерий привлекательности  означает, что отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной для получения хорошей прибыли с вложенных средств. Критерий «затраты на вхождение» означает, что затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть такими высокими, чтобы подорвать его ликвидность предприятия и поставить под сомнение устойчивость потенциала предприятия. Критерий дополнительных выгод означает, что вхождение в новую сферу бизнеса обеспечивает увеличение стабильности функционирования предприятия. Это означает, что новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.

2. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации

Исследование сущности понятия  диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием.

В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.

1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг.

2. Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. Поглощение. Фирма, занятая  в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел.

4. Слияние. Объединение  компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура.

6. Инвестиции. Весь процесс  вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами.

7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности.

На стадии роста предприятий выделяются вертикальная диверсификация и комбинированная диверсификация как симбиоз указанных стратегических действий. Стадии нестабильности соответствует восстановление, экономия и реструктуризация портфеля проектов в различных сферах бизнеса. Стадии выживания — продажа и ликвидация убыточных или малорентабельных производств. Особое место занимает транснациональная диверсификация как связанная с географической экспансией.

 Корпоративные стратегии диверсификации производства на стадии роста цикла развития предприятия предполагают вхождение в новые сферы деятельности (бизнеса) и могут быть реализованы в следующих формах: поглощение, создание нового предприятия (компании, фирмы) или совместного предприятия. (Поглощение— наиболее часто встречающаяся форма диверсификации).

А. А. Томпсон и А. Стрикленд считают, что создание новой компании является более привлекательным вариантом в следующих случаях (в сочетании). 1. Когда имеется для этого достаточно времени. 2. Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок. 3. Выход на рынок обходится дешевле, чем покупка другой компании. 4. Фирма уже располагает опытом необходимым для эффективного функционирования. 5. Создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли.

Создание совместных предприятий как метод диверсификации производства целесообразен в трех случаях.

Во-первых, совместное предприятие (форма реализации стратегических альянсов) представляет собой наиболее эффективное вложение капитала в венчурный бизнес, когда результат деятельности не может быть спрогнозирован с достаточно высокой точностью, поэтому реализация данного проекта в одиночку рискованна и неэффективна. Во-вторых, создание совместного предприятия удобно, когда объединение двух и более предприятий создает новую производственную структуру с более значительными конкурентными преимуществами, поскольку каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфических знаний и ресурсов, которых нет у другого, что создает новый синергетический эффект.  В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами чаще всего являются наиболее эффективным способом преодолеть импортные квоты и таможенные тарифы .

Вертикальная интеграция представляет собой поглощение поставщиков и потребителей (включая и систему торговли). Преимуществом данной корпоративной стратегии диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта

На стадии нестабильного функционирования предприятия применяется корпоративная стратегия диверсификации, связанная с восстановлением, экономией и реструктуризацией портфеля деловой активности. Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрождении дочерних предприятий, а не на избавлении от них. Корпоративная стратегия экономии предполагает сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. Наконец, корпоративная стратегия реструктуризации портфеля деловой активности предполагает пересмотр состава и приоритета в сферах деятельности предприятия в целом. Она включает в себя меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых старых. Причины реструктуризации портфеля деловой активности могут быть:

- стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспективы предприятия утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте отделений;

- новое высшее руководство принимает решение переформулировать базовую стратегию развития предприятия;

- появляются новые технологии или продукты и требуют изменения структуры портфеля для завоевания позиций в новой, перспективной отрасли.

В условиях угрозы банкротства корпоративная стратегия диверсификации принимает форму продажи и ликвидации отдельных производств. Избавиться от дочерней фирмы можно двумя способами.

Во-первых, высшее руководство  может принять решение просто выйти из этого бизнеса, при этом сохранив часть акций. Во-вторых, высшее руководство может непосредственно продать предприятие целиком, но при этом найти покупателя, для которого данное приобретение отвечает его стратегическим целям. Последнее позволит получить за продаваемое производство максимально возможное количество денежных средств.

3. Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях

Революционным шагом в  области управления диверсифицированными предприятиями следует считать  создание теории стратегических зон  хозяйствования, предложенной И. Ансоффом.

«Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный  сегмент окружения, на который фирма  имеет (или хочет получить) выход». Существует мнение, что выбор СЗХ связан с миссией компании. Так, если миссия предприятия – это обслуживание рынка средств производства, то СЗХ в данном случае — отрасли промышленности, сельского хозяйства, транспорта и др.

В целом же для выделения  СЗХ применяют следующие перспективы.

1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться потенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию.

2. Перспективы рентабельности  производства продукции в данной  СЗХ, зависящие от возможностей  реализации в ней ожидаемой  прибыли, а также достижения  требуемого уровня издержек производства.

3. Ожидаемый уровень нестабильности  внешней среды, при котором  перспективы роста объемов продаж  и рентабельности производства  теряют определенность и могут  измениться.

4. Главные факторы успешной  конкуренции в будущем, отражающие  остроту конкуренции, техническую  и экономическую политику конкурентов,  возможность достижения требуемого  уровня конкурентоспособности продукции  и т. д.

Перечисленные выше перспективы определяются по любой потенциальной СЗХ. Количество СЗХ на одном предприятии зависит от того, насколько широка диверсификация в данной компании. «В крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ». Но вместо одного показателя роста объема, или рентабельности…, оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования требует сложной комбинации факторов ( две оценки роста, две оценки рентабельности - долгосрочная и краткосрочная-...)

Порядок выделения СЗХ  – это процесс кот начинается с определения потребностей, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Далее идет деление по географии потребностей. Этот процесс учитывает и эти параметры, и перечисленные выше перспективы.

                       

После того как стратегические зоны хозяйствования выделены, их необходимо сопоставить и оценить привлекательность  каждой из них.

Для сопоставления различных СЗХ применяются самые разнообразные подходы. Один из них — матрица Бостонской консультативной группы. Оценка начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий, интересующих фирму СЗХ.

Второй шаг предполагает анализ степени воздействия важнейших  тенденций и случайных событий на этих СЗХ и оценку степени нестабильности в этой зоне.

Третий шаг: экстраполяция  прежних тенденций роста и  рентабельности в рассматриваемых СЗХ.

Затем необходим анализ факторов, определяющих спрос и оценку возможных  изменений в тенденциях спроса.

Далее оценка общих сдвигов  в тенденции роста в близкой  и далекой перспективе (проводится с помощью баллов интенсивности).

На следующем этапе  необходима корректировка экстраполяции  с помощью оценки общих сдвигов, что позволит получить количественную характеристику будущей тенденции.

С помощью анализа степени  конкурентного давления и экстраполяции  данных о рентабельности дается оценка возможных изменений в тенденции  рентабельности.