Стратегическое планирование, его этапы и содеожание

Внутренняя среда имеет  несколько срезов, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация:

Кадровый компонент: взаимоотношение  менеджеров и рабочих, наем, обучение, стимулирование и продвижение кадров.

Организационный компонент: коммуникации, структура, нормы, правила, процедуры, иерархия подчинения, распределение  обязанностей.

Производственный компонент: изготовление продукта, снабжение, обслуживание технологического парка, исследования и разработки.

Маркетинговый компонент: ценообразование, продвижение и  сбыт продукта. Финансовый компонент: обеспечение прибыльности и инвестиционные возможности. Внутренняя среда может быть описана на основе специальных моделей.

Концепцию связи стратегии с другими элементами организации, так называемую модель 7S , предложили консультанты бизнеса Питерс, Уотерман и консалтинговая фирма МакКинзи. Согласно этой модели наиболее важные элементы управления организации: стратегия, система, квалификация, ценности, персонал, стиль управления и структура могут быть представлены в виде семиугольника, все элементы которого связаны между собой. Эта модель в компактной форме отражает наиболее важные элементы организации и взаимосвязь стратегии с другими элементами.

В системе японского  менеджмента элементы этой модели разделили  на твердые и мягкие компоненты. Твердые элементы – относительно устойчивые к изменениям – стратегия, структура и система. Остальные  более гибкие, мягкие, изменяемые компоненты. Из этой модели следует, что все элементы управления тесно связаны друг с другом.

В анализе внутренней среды также применяется модель цепочки ценностей, разработанная М. Портером. Модель цепочки ценностей основаны на представлении всей деятельности компании в виде взаимосвязанных процессов, которые влияют на увеличение ценности создаваемого продукта (услуги). Цепочка ценностей включает в себя пять основных видов деятельности и четыре вспомогательных. Основные виды деятельности:

Материально-техническое  обеспечения

Производство

Товародвижение

Продажа и маркетинг

Обслуживание

Вспомогательные виды деятельности обеспечивают выполнение основных и  обслуживают всю организацию:

Инфраструктура компании

Управление человеческими  ресурсами

Технологическое развитие

Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности.

Цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и  за ее пределами, что важно для  разработки стратегии.

Комплексная оценка состояния внешней и внутренней среды проводится с помощью SWOT-анализа.

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности  и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов.

Анализ сильных и  слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Для того чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

После выявления сильных  и слабых сторон, а также угроз  и возможностей устанавливается  цепочка связей между ними, которая  в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации. Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Анализ среды –  это очень важный для выработки  стратегии фирмы и очень сложный  процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде  процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а так же возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Фирма изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому следующим этапов в стратегическом планировании является установление миссии и цели организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Установление  миссии и цели организации

Когда речь идет о целевом  начале организации, то обычно говорят  о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также  выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического планирования.

Ф. Котлер считает, что сущность миссии выражается как «такое заявление  о миссии компании, в основе которого лежит «неосуществимая мечта», задающая направления развития на ближайшие 10-20 лет». Примеры удачных деклараций о миссии компании «В будущем мы видим себя лидерами в сегменте рынка, которому предназначены наши товары,…Мы обеспечим потребителю сказочные условия обслуживания».

В отличие от него Томпсон и Стрикленд  включают миссию как элемент общего стратегического видения, состоящего из трех компонентов: миссию компании, определяющую положение бизнес - компании в настоящий момент, долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании, четкую формулировку стратегического видения.

Следует заметить, что миссия фирмы  формируется не в «безвоздушном  пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа.

В практике управления под миссией  чаще всего понимают главные устремления фирмы, которые соединяют настоящее положение компании с ее будущим в виде формулировки обобщенных сверхзадач, которые фирма ставит на длительную перспективу.

В компаниях обычно используют две формулировки миссии. Одна, сокращенная  для клиентов, которая обычно выражается в лозунговом виде и предельно кратка. Например, «Мы делаем первоклассную вещь» или «Доставлять счастье людям». Но для персонала нужна такая формулировка миссии, которая бы содержала стратегические установки и политику компании в долгосрочном периоде. Миссия должна быть образной, не шаблонной, но в то же время она должна позволять определять конкретные стратегические цели.

Таким образом, «миссия  определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации».

Следующим шагом является формулирование целей организации. В основе понятия «цель» находится  желаемый будущий результат деятельности. Часто понятие цели смешивают  с понятием направления развития или действиями компании, например, цель «укрепить позиции на рынке».

Но цель – это, прежде всего результат. Если цель формулируется  неясно, размыто, как неоднозначное  понятие или как процесс с  неясными характеристиками, то ее планирование и контроль изначально невозможны. Например, следует избегать такой формулировки цели как «рост производства». Необходимо формулировать в виде четких и конкретных понятий. Неопределенные цели – это признак неэффективного управления.

Наиболее часто цели компании определяют в виде набора наиболее важных для компании результатов. Например: увеличение объемов продаж, рост количества заказов, снижение себестоимости. Но одноуровневый набор разрозненных целей не дает возможности менеджерам эффективно управлять компанией.

Цели компании должны образовывать единый комплекс, в котором координируются и связываются наиболее важные направления развития, приоритеты, задачи.

Существуют различные  виды целей. К основным относят:

Стратегические цели, которые влияют на организацию в  целом;

Долгосрочные цели, - это часть стратегических целей, которые остаются в компании неизменными на длительный период времени (более 3 лет);

Тактические (среднесрочные) цели, конкретизирующие стратегические на периоды от 1 до 3 лет;

Оперативные (краткосрочные) цели, определяющие работу фирмы на срок до 1 года.

Цели, преследуемые тем  или иным предприятием, носят индивидуальный характер и также зависят от таких  факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и  т.д. Вместе с тем можно выделить ряд основополагающих внешних макроэкономических факторов, которые позволяют говорить о некоторых обобщающих принципах формулирования целей. «Так, до недавнего времени, наиболее значимыми для подавляющего большинства предприятий были финансовые и маркетинговые цели, обусловленные переходом в рыночную экономику. Сегодня, когда мировая экономика вошла в период трансформации от индустриальной в инновационный уклад, перед предприятиями встают цели в области научных исследований и разработок».

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

2.3 Выбор и  разработка стратегии

Разработка и выбор  стратегии является основным продуктом  стратегического планирования. Фирма  может разрабатывать и применять  для решения задач разные стратегии. Одна и та же цель может достигаться различными путями. Для того чтобы выбрать и разработать стратегию необходимо определить: «А что же это такое?» 

П. Дойль акцентировал в определении стратегии управление ресурсами организации: «Стратегия – это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия, в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы».

Под стратегией также  понимают результаты планирования будущего организации. Например, С. Левицки: «Стратегия – это набор документов и концепций, формирующих план на будущее организации».

М. Портер, один из основоположников современной теории конкуренции, определяет стратегию как искусство создавать отличия от других конкурентов, умение достигать конкурентных преимуществ и поддерживать их. Существует много различных стратегий развития фирмы, рассмотрим наиболее распространенные виды стратегий.

По уровням иерархической  структуры компании все стратегии  разделяются на четыре группы:

главная, или общекорпоративная, стратегия. Стратегия развития компании в целом

стратегии бизнес – единиц, разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные бизнес – единицы.

функциональные стратегии, назначение этих стратегий обеспечить выполнение стратегий бизнес – единиц и компании в целом.

стратегии команд, рабочих групп и работников, от которых зависит стратегический процесс фирмы.

Наиболее распространенными  в мировой практике являются следующие  четыре типа стратегий:

стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, рост объемов инвестирования

стратегии ограниченного  роста;

стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);

комбинации из вышеперечисленных  стратегий.

М. Портер разработал классификацию  стратегий на генерические (видовые) типы. Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три типа:

Стратегия лидерства  по издержкам означает, что все  усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, по сравнению с конкурентами

Стратегия дифференциации может проводиться как на широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте. Если для стандартного продукта создается новое качество или свойство, то речь идет о стратегии дифференциации

Стратегия фокусирования  означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте. 

Таким образом, мы видим, что стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных  решений стратегических задач, пригодных  для всех случаев. Вследствие чего возможные  варианты действий также не заданы, и поскольку формирование стратегий  является процессом творческим, целиком зависящим от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.