Стратегическое и оперативное управление

      Опыт  западных стран показал, что большинству  фирм такой вид стратегического  управления оказался не по плечу из-за отсутствия необходимой информации; преобладания традиционных способов работы; излишней рискованности; неумения планировать в условиях неопределенности, по новому распределить права и обязанности, сопротивления персонала. Проблемы возникли и с моделированием отдаленного будущего, отсутствием надежных методов реализации долгосрочных стратегий, готовностью и способностью менеджеров претворить стратегию на практике.

      Поэтому стратегическое управление на основе предвидения изменений оказалось  своего рода идеологией развития фирм, так и не вышедшей за стены кабинетов высшего руководства. Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов к стратегическому управлению. Появилась концепция управления на основе решения стратегических задач.

      Для России использование комплекса  стратегического управления сегодня проблематично по причинам специфических экономических условий, кризисного состояния хозяйства, отсутствия необходимой рыночной и организационной культуры, маркетинговой информации, а также кадров, владеющих необходимыми методами анализа и планирования, обладающих необходимым мышлением.⁹

3. Управление  решением стратегических задач

      Управление  решением стратегических задач, которое  стало применяться с начала 1970-х  гг., нацелено на тактическую выживаемость организации и сохранение ее стратегических позиций в основных сферах деятельности. До начала 1980-х гг. оно было элементом традиционного планирования, но затем произошло их размежевание, и они стали взаимно дополнять друг друга. В этих условиях стратегическое управление представляет собой единство планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач.

      Последнее было обусловлено тем, что ни одна самая совершенная стратегия  не может учесть всех ситуаций, которые  возникают в реальной жизни. Для  реагирования на них фирме приходится в экстренном порядке формулировать и решать стратегические задачи - своего рода ответ на непредвиденные события внутри и за ее пределами, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей. Решая же такие задачи, можно своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия, либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

      Важнейшими  стратегическими задачами организации  могут быть:

• определение перспективного набора стратегических хозяйственных сфер и механизма взаимодействия между их элементами;
• поиск методов защиты от разрушительного воздействия конкуренции, разного рода неожиданностей;
• выбор направления действий по использованию перспективных технологий и нововведений;
• обеспечение выживаемости в сложных условиях;
• оптимизация продуктовых программ и производственных мощностей;
• определение новых направлений в кооперации и диверсификации;
• приспособление внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям.

      Новая ситуация порождается взаимодействием  самых различных внутренних и  внешних факторов. Факторы, которые  могут иметь для фирмы решающее значение в будущем, определяются как  стратегические.

      Внешние факторы, формирующие ситуацию, могут быть естественными (стихийные бедствия), политическими (военные действия), экономическими (состояние рыночной конъюнктуры), технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техники и технологии), социальными (трудовые конфликты).

      Внутренние  факторы аналогичны внешним. Они  также могут быть естественными (массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы), технологическими (поломки оборудования), экономическими (неэффективное хозяйствование, штрафы, нехватка финансовых средств), социальными (забастовки).

      Острота ситуации определяется целым рядом  обстоятельств: экономическим положением предприятия (крупными она всегда ощущается  менее остро); характером производственной деятельности, степенью ее инерционности; гибкостью организационной структуры (фирмы, быстро и легко приспосабливающиеся к изменениям, менее болезненно переживают резкую смену ситуации по сравнению с инертными); компетентностью руководства и степенью сплоченности коллектива.

      В процессе решения стратегических задач происходит корректировка деятельности организации, например, ускоряются темпы роста; повышается ее устойчивость, гибкость, неуязвимость; привлекаются новые партнеры и клиенты.

      Управление  решением стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но менять в свете этого общую стратегию организации невозможно или нецелесообразно. Оно происходит с помощью специальной группы сотрудников, располагающей необходимыми ресурсами и полномочиями для оперативных действий, в том числе вразрез с принципами иерархии. Группа анализирует возможные изменения во внешней среде и обусловливающие их факторы и доводит полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации до сведения высшего руководства.

      Руководство ранжирует возникающие задачи по степени их срочности и важности (срочные и важные; важные средней  срочности; важные, но не срочные; малозначительные). Срочные задачи передаются подразделениям или целевым группам для немедленного решения. Остальные дополнительно изучаются, а малозначительные - отбрасываются. Кроме того, высшее руководство осуществляет постоянный стратегический контроль за деятельностью организации.¹⁰

2. Общая характеристика оперативного управления

1. Понятие оперативного управления на предприятии

      В широком смысле оперативное управление включает календарное планирование, разнарядку работ, определение объема партии одновременно выпускаемой продукции, размещение заказов на материалы, контроль за качеством, учет, анализ, регулирование хода производства на их основе, внесение необходимых корректировок в ход технологических процессов, маневрирование запасами и диспетчеризацию. Оно устанавливает также, где и когда должны осуществляться те или иные операции по изготовлению деталей и сборке изделий.

      В узком смысле оперативное управление обеспечивает процесс реализации краткосрочных  и оперативных планов и диспетчеризацию, иными словами, сводится к принятию решений в конкретно складывающихся в данный момент условиях.

      Таким образом, оперативное управление коренным образом отличается от стратегического. Эти отличия хорошо видны из таблицы 1.

Таблица 1 Сравнение стратегического и оперативного управления

      В процессе оперативного управления контролируется фактическое состояние работ, выявляются и анализируются изменения; на основании этого корректируется графики, перераспределяются ресурсы.

      В процессе оперативного управления может  происходить, в частности, оптимизация  сетевого графика с целью приведения его в соответствие с заданными  сроками работ и поиск возможности  их сокращения. Это ведет к улучшению  организации работ за счет перераспределения ресурсов и интенсификации выполнения заданий.

      Оптимизация осуществляется исходя из резерва времени, представляющего разность между  самым ранним сроком завершения операций и самым поздним допустимым сроком. Такой резерв имеется только на тех  операциях, которые не лежат на самом коротком пути и дают некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ.

      Основой оптимизации является анализ сети, состоящий в проверке целесообразности выполнения запланированных работ; выявление лишних и необязательных; определение возможностей параллельного их выполнения и целесообразности данной степени детализации. Метод исходит из того, что длительность операций можно рассматривать С достаточно высокой степенью точности.

      Диспетчеризация - это система непрерывного контроля и оперативного регулирования хода производства и работы подразделений с целью обеспечения выполнения плана в соответствии с разработанным календарным графиком. Она предполагает:

      1) руководство оперативной подготовкой  производства;

      2) постоянные наблюдения и контроль со стороны диспетчерских служб за осуществлением производства, соблюдением графиков, наличием запасов на межцеховых складах, их своевременным поступлением на рабочие места, выполнением плана по номенклатуре, работой отстающих подразделений, внутрисменными простоями, соблюдением режимов работы оборудования и параметров технологических процессов;

      3) выявление отклонений и определение  их причин;

      4) принятие оперативных мер по  устранению и дальнейшему предупреждению  отклонений и нарушений технологии;

      5) координацию текущей работы различных  подразделений для обеспечения  четкого ритма их работы в  соответствии с графиком.

      Все это обеспечивает движение изделий  в соответствии с календарным  планом и своевременность их выпуска.

      На  уровне предприятия в рамках диспетчеризации, например, могут приниматься решения о замене производства одних изделий другими, об обеспечении своевременных поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, об использовании имеющихся резервов и т.п. На уровне цеха диспетчеризация призвана обеспечить реализацию производственной программы, календарного плана, сменных заданий. В ее рамках могут приниматься решения об устранении поломок оборудования; заказе сырья и материалов, замене исполнителей и пр. ¹¹

2. Управление  затратами

      Управление  затратами является важнейшим направлением управленческой деятельности, поскольку  именно соотношение между доходами и расходами предприятия определяет в конечном счете его финансовое состояние, прибыльность и перспективы  развития.

      К числу первоочередных задач, решаемых при управлении затратами следует  отнести:

• Выявление структуры затрат и проведение их классификации.
• Учет всех видов затрат (производственных и непроизводственных, прямых и косвенных, переменных и постоянных).
• Калькуляция себестоимости всех видов выпускаемой продукции, оценка структуры себестоимости, выявление факторов, влияющих на себестоимость продукции, и выявление резервов снижения себестоимости.
• Анализ влияния себестоимости на величину прибыли.
• Формирование обоснованных (конкурентоспособных) цен на весь номенклатурный ряд продукции.
• Планирование затрат, формирование бюджета доходов и расходов с определением базовых нормативов по статьям затрат.
• Анализ отклонений фактических затрат от нормативных показателей.

      Простой перечень задач показывает, что управление затратами основано на обработке  больших информационных массивов и  использовании достаточно сложных  алгоритмов анализа данных. Ведение  как оперативного, так и среднесрочного управления затратами, особенно в условиях нестабильного рынка, требующих немедленного реагирования на текущие изменения, невозможно представить без автоматизации.

3. Управление  финансами

      Управление  финансами (финансовый менеджмент) является одним из ключевых направлений управления ресурсами предприятия, которое базируется на информации о текущем финансовом состоянии предприятия, а также анализе показателей прибыльности, финансовой устойчивости, оборачиваемости, рентабельности и др. Целью финансового менеджмента является обеспечение приращения денежных средств в ходе их циклического движения и увеличение экономического дохода компании. Управление финансами ориентировано не на разовое получение максимальной прибыли, а на обеспечение устойчивого и пропорционального развития предприятия, увеличение его рыночной стоимости.

      В ходе оперативного управления финансами  предприятия производится:

• Контроль движения денежных средств, при котором любое перемещение денежных средств отражается на счетах компании.
• Управление денежными потоками.
• Управление налоговыми отчислениями.
• Управление оборотными активами.
• Управление инвестиционными проектами.
• Внутренний аудит компании.
• Расчет финансовых коэффициентов (доходности, оборачиваемости активов, ликвидности, финансовой устойчивости) и проведение на их основе диагностики финансового состояния предприятия.
• Получение разнообразных аналитических финансовых документов, к которым относятся: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.