СОДЕРЖАНИЕ 

1.Понятие  стратегического  менеджмента. Управление  портфельной      стратегией 3

2. Функции управления  в системе менеджмента,  их классификация 8

3.Тест……………………………………………………………………………..14 

Список  литературы ……………………………………………………………..15

 

1. Понятие стратегического  менеджмента. Управление портфельной      стратегией

 

     Стратегический  менеджмент  рассматривает большой круг вопросов, связанных с проблемами управления компанией на стратегическом уровне. Существует несколько определений стратегического менеджмента.

     Стратегический менеджмент — это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей[3,с.21].

     Стратегический  менеджмент -  обоснование   и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей[2,с.117].

     По  нашему мнению, все аспекты сущности стратегического менеджмента предполагают специфичность экономического субъекта, формирующего и претворяющего в  жизнь адекватную собственной природе  стратегию.

     Стратегический  менеджмент предполагает реализацию следующих  функций:

     а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;

     б)  определение  средств  достижение  этих  целей;

     в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;

     г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.

     Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием. Установление  целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех  видов  менеджмента.

     Портфельная стратегия означает наличие у компании нескольких подразделений, или стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) и товарных линий, логически дополняющих друг друга. Каждая СХЕ имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта.

     Хозяйственный  портфель — совокупность отдельных  направлений деятельности и продуктов  организации. Анализ хозяйственного портфеля — инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления  своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности.

     С целью выработки стратегий развития организации оценивается степень  привлекательности различных СХЕ.  Обычно, такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ  основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультативной группы —  БКГ); второй — решетки планирования  СХЕ  (матрица корпорации «General Electric» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось У) (рис. 1). Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ  характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким — У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и высоком — У СХЕ  называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр У имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения.

     

          Рис. 1. Матрица Бостонской  консультационной  группы 

     С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта.      Решетка планирования СХЕ (рис. 2.3.) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.  [9,с.194]

     

     Рис. 2. Решетка  планирования  СХЕ

     Индекс  силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной  доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня градации  данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

     Несмотря  на всю привлекательность подобных  подходов, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на текущих СХЕ  и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

     Управление  портфельной стратегией — это  управление всеми предприятиями  и организациями. входящими в корпорацию. Для портфельной стратегии, важное значение имеют пути образования портфелей. Портфели могут быть 2 типов: синергетические и дивесификационные. Пути образования синергетических портфелей: 1.Покупка новых предприятий; 2.Укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий. 3.Продажа компаний, которыми могут лучше управлять другие компании т.д. Пути образования диверсифицированных портфелей: 1.Сама динамика развития бизнеса способствует отпочкованию от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере деятельности. 2.Большая степень самостоятельности отдельных компаний в рамках корпораций или холдинга. В общем виде портфельная стратегия предполагает: 1.Покупку новых компаний 2.Укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации 3.Ликвидацию нежелательных компаний 4.Размещение и контроль финансовых ресурсов и т.д.

 

     2. Функции управления  в системе менеджмента,  их классификация

 

     Функция, применительно к управлению, характеризует  виды управленческой деятельности, возникающие  в процессе разделения и специализации  труда в сфере управления. Принятие решений является первичной функцией менеджмента и в тоже время  это составная часть любой  функции управления. Функции управления можно разделить условно на общие и специальные. Все общие функции объединяют в следующие группы: планирование, организация, оперативное управление, мотивация, контроль, координация. Общность этих функций управления подчеркивается их повторяемостью или цикличностью в процессах управления, поэтому общие функции можно назвать и типовыми элементами управленческого цикла. Разделение труда в производстве обусловило появление специальных функций управления в сфере снабжения, сбыта, подготовки производства. Действительно, можно выделить, как самостоятельные, многие производственные функции, такие, как бухгалтерский учет, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции, распорядительство (командование), руководство, коммуникация, исследование, оценка, принятие управленческого решения, представительство, ведение переговоров, заключение сделок.

     Любая классификация не является абсолютной, всегда в ней могут существовать смыкающиеся и даже перекрывающие друг друга элементы. Рассматриваемая классификация управленческих функций является наиболее общей и отражает важнейшие этапы организации управленческого процесса.

     Они воздействуют на отдельные стороны  производства и реализуются в  функциональных и целевых подсистемах  системы управления. Все функции  управления выполняются на предприятии  в рамках определенной структуры  системы управления. Наиболее верным подходом к классификациям функций управления является подход, при котором учитываются все выше перечисленные принципы классификации в зависимости от целей исследования [2, с. 78].

     Изучение  процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объемы работ по каждой из функций, определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге сформировать структуру и организацию системы управления. Каждая управленческая функция наполнена характерным для нее объемом и содержанием работ и имеет специфическую структуру, в рамках которой она реализуется. Функция управления подчиняется логическому алгоритму, четкой последовательности регламентированных действий. Функции управления весьма многогранны: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учет выполнения поставленных задач и, наконец, маркетинг, выделенный в самостоятельную функцию управления (рис. 3) [5,с.63].

    

    

    

      

          Рис. 3. Функции управления

     Каждая  из функций управления является для  организации жизненно важной. Вместе с тем, планирование как функция  управления обеспечивает основу для  других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации  и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации [7,с.58].

     Планирование – управленческая деятельность, нашедшая отражение в текущих и перспективных планах и фиксирующая будущее состояние объекта управления в текущие моменты времени [8,с.31].

     План  представляет собой сложную социально-экономическую  модель.

     Обычно  организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами  применяются различные методы для  достижения конкретных целей и задач  организации.

     Стратегическое  планирование (высший уровень) – это  попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции  наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет  поведение конкурентов. Главная  задача планирования на этом уровне –  определить, как организация будет  себя вести в своей рыночной нише.

     На  среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим, но имеет отличие: ответственность менеджеров среднего звена с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании. Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это – основа основ планирования.

     Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов.

     1. Полнота планирования - при планировании  должны учитываться все события  и ситуации, которые могут иметь  значение для развития организации.