Стратегический менеджмент

·  создание новой панели поставщиков совместно с Renault, создание иерархии поставщиков и выявление стратегических поставщиков (~70 OES-интеграторов первого порядка, на которые приходится свыше 80% поставок), переход от закупок компонентов к модульным закупкам.

·  Объединение объемов закупок с Renault-Nissan, совместные переговоры по ценам и условиям.

Оптимизация затрат на закупки  невозможна при существующей базе поставщиков  АВТОВАЗа. Существующая база поставщиков  обладает низкой концентрацией и  не соответствует требованиям АВТОВАЗа к качеству новых моделей. Уже  определен конкретный перечень глобальных поставщиков, которых необходимо привлечь в России.

Локализация глобальных поставщиков - важное условие для  успешной организации закупок АВТОВАЗа. Российская автомобильная отрасль  обеспечит достаточные объемы для  того, чтобы привлечь иностранных поставщиков в Россию. АВТОВАЗ уже разработал подход для привлечения поставщиков в парк автокомпонентов в Тольятти.

5) Продажи. АВТОВАЗ  намерен реформировать систему  продаж, опирающуюся на крупнейшую  в России товаропроводящую сеть.

·  Собственная сеть АВТОВАЗа к 2014 г. должна быть реструктурирована с целью повышения ее контролируемости и эффективности. На 2020 г. собственная сеть составит ~10% всех торговых точек, и будет обеспечивать ~20% общих продаж.

·  Внедрение переменной маржи для дилеров стимулирует продажи и повысит уровень сервиса в среднесрочной перспективе.

·  Увеличение в 3 раза бюджетов на маркетинг (до 3 900 руб/а/м или 1,5% продаж) и гарантию (до 5200 руб/а/м или 2% от продаж) позволит АВТОВАЗу укрепить имидж ЛАДА и свои рыночные позиции в долгосрочной перспективе.

·  АВТОВАЗ разовьет систему продаж ключевым клиентам, что составит ~16% общих продаж а/м в 2020 году (~160 тыс. а/м).

·  Будут развиты дополнительные источники дохода - комиссионный финансовый бизнес (~4% общей прибыли компании) и продажа запасных частей (~10% общей прибыли).

6) Персонал. Объем производства АВТОВАЗа возрастет втрое - с ~400 тыс. в 2009 г. до ~1.2 млн. в 2020 г. Для достижения данных амбициозных целей, наряду с запуском современных моделей на новых платформах и улучшением качества, АВТОВАЗ должен увеличивать производительность труда и квалификацию рабочего и административного персонала.

·  До 2020 г. предполагается снижение персонала на 3% до численности 69 тыс. (в сопоставимом периметре).

·  Повышение производительности на 39% в 2020 году по сравнению с 2010 годом до уровня производительности текущих международных автопроизводителей.

·  Предусмотрена компенсация покупательской способности, потерянную в период финансового кризиса и постепенное отражение увеличения производительности и квалификаций персонала в уровне оплаты труда.

·  Дополнительно предусмотрено увеличение затрат на развитие персонала в 4 раза до 0.3 млрд.руб. в год к 2020 году для осуществления модернизации.

·  Значительный рост производительности персонала требует глубокое реформирование организации и процессов и инвестиции в оборудование и совершенствование производственных процессов в размере 16 млрд. руб.

7) Качество. Качество  продукта состоит из двух элементов:  качество концепции и качество  реализации. Значительное повышение качества обоих аспектов включено в бизнес-стратегию развития АВТОВАЗа до 2020г.

Качество концепции: Восприятие качества потребителями должно быть учтено при разработке новых моделей  АВТОВАЗа.

Качество реализации: Значительное повышение основных показателей качества реализации АВТОВАЗа.

Явный и косвенный  экономический эффект повышения  качества

·  Косвенный эффект повышения качества подкрепляет допущения бизнес-кейса АВТОВАЗа относительно роста объема и прибыльности

·  Явный эффект повышения качества с 2013 по 2020г. составит как минимум 5,3 млрд. руб. за счет возможности избежать затрат (за счет сокращения гарантийных затрат, снижения объемов переделки на производстве и минимизации контроля компонентов)

АВТОВАЗ будет осуществлять повышение качества в рамках Программы качества Lada (LQP), которая:

·  охватывает все функциональные и кросс-функциональные сферы повышения качества;

·  использует инструменты, эффективность которых доказана партнерами АВТОВАЗа по альянсу (передача ноу-хау);

·  уже осуществляется и предполагает достижение большинства целей в сфере повышения качества к 2014 году.

8) Инвестиции и эффективность.

·  Выручка АВТОВАЗа в 2020 году составит ~330 млрд. руб. В структуре выручки преобладают продажи новых а/м под брендом LADA. Продажи на внутренний рынок составляют 71.6% от выручки, экспорт - 9.4%, контрактная сборка для RN - 10.1%, з/ч -5.8%, прочее -3.1%;

·  В выручке от продажи а/м 3 модели (Low-Cost, Priora иС-Class) составляют ~60%, что соответствует международным бенчмаркам;

·  Уровень EBIT маржи достигает 11.2% к 2020 (10.3% - EBIT от основного бизнеса, 0.9% - EBIT от финансовых сервисов и собственной дилерской сети), что соответствует аналогичным показателям автопроизводителей быстрорастущих рынков;

·  Начиная с 2011 года, АВТОВАЗ вышел на положительную операционную прибыль, и в период с 2012 по 2020 г.г. способен частично финансировать программу инвестиций за счет собственных средств.

·  Для достижения высоких операционных показателей необходимо инвестировать ~183,5 млрд. руб., из которых 13.5 млрд. руб. инвестирует Альянс Renault-Nissan

·  АВТОВАЗ будет осуществлять инвестиции в 5 основных направлений: модельный ряд до 2020 (58,4 млрд. руб.), модельный ряд после 2020 (24,6 млрд. руб.), двигатели (9,8 млрд. руб.), производственные мощности (68,2 млрд. руб.) и модернизацию процессов (22,5 млрд. руб.);

·  К 2018 году АВТОВАЗ полностью освободится от долгового бремени, связанного с финансированием инвестиционной программы.

Следуя этой стратегии  в 2020 году АВТОВАЗ должен остаться крупнейшим производителем и продавцом легковых автомобилей в России с долей рынка на уровне 25%. Он должен продавать в первую очередь доступные автомобили стоимостью 210–280 тыс. руб., на которые будет приходиться до 60% сбыта. АВТОВАЗ станет единственной площадкой в России, способной выпускать более 1 млн. машин в год, и оставит за собой только ключевые компетенции — сварку, окраску и сборку автомобилей, крупную штамповку деталей кузова и производство двигателей, выделив все остальное в самостоятельные бизнес-единицы.

Производительность труда  на заводе будет в среднем 25 автомобилей  на рабочего сборочного производства, что соответствует мировой практике; целевая численность персонала  — около 69 тыс. человек. АВТОВАЗ интегрируется  в единую систему закупок альянса Renault-Nissan, повысит требования к качеству закупаемых компонентов и снизит количество брака. Научно-технический центр завода будет участвовать в разработке новых моделей и узлов автомобилей для всех членов альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ.

ГЛАВА 3: ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

3.1 Разработка  путей совершенствования маркетинговой  стратегии ОАО «Автоваз»

Анализ маркетинговой  стратегии ОАО «Автоваз» показал, что она состоит из восьми основных элементов. По каждому из них можно  провести некоторые улучшения, чтобы стратегия оказалась более успешной.

1) Продукция. Выпускаемые  модели автомобилей нужно делать  на более современной платформе.

2) Техническое развитие. Необходима разработка более  совершенных функциональных модулей,  повышение их качества. Совместно с Renault нужно разрабатывать больше запчастей для автомобилей. Также необходимо успешное и эффективное проведение научно-исследовательских и опытно конструктивных работ.

3) Производство. Увеличение  затрат на производство, с целью  повышения эффективности и качества производственной деятельности. Практическое внедрение методик качества на производстве.

4) Закупки. Поиск наиболее  подходящих поставщиков, разработка  и осуществление методов их  привлечения. Проведение мероприятий  по снижению дефектности закупаемых компонентов.

5) Продажи. Улучшение  и развитие товарной сети и  системы продаж, увеличение торговых  точек, эффективное стимулирование  продаж. Поиск других источников  дополнительного дохода.

6) Персонал. Повышение  квалификации работников, увеличение производительности труда, профессиональный отбор. Внедрение современных методов обучения персонала.

7) Качество. Повышение  качества, полное удовлетворение  запросов потребителей, увеличение  показателей качества труда и  продукции.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день роль маркетинга в деятельности любой коммерческой организации чрезвычайно велика. От правильности ведения маркетинговой деятельности зависят такие важные показатели как уровень продаж, рентабельность, прибыльность и другие.

Определяющую роль в  ведении маркетинга играет стратегия предприятия. Наиболее четкое определение стратегии фирмы, а также следование и контроль над её исполнением помогает организации показывать хорошие результаты.

Выбрав для себя приоритетные цели деятельности, фирма формирует стратегию в зависимости от конкретной рыночной ситуации. Выбор комбинации стратегий зависит от позиции товара фирмы на рынке, уровня затрат на маркетинг, в том числе и в их распределении по целевым рынкам, а также от комплекса маркетинговых мероприятий для реализации стратегии.

До начала планирования маркетинговой стратегии фирме  необходимо выявить всех целевых  потребителей и определить, как протекает  у них процесс принятия решения  о покупке, состоящий из следующих  этапов: осознание проблемы, поиск  информации, оценка вариантов, решение о покупке, реакция на покупку. Задача деятеля рынка – понять различных участников процесса покупки и разобраться в основных факторах влияние на покупательское поведение. Подобное внимание позволяет деятелю рынка создать для своего целевого рынка значащую и эффективную программу маркетинга.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Джон Иган. Анализ  маркетинговых стратегий на основе  взаимоотношений. М.: ЮНИТИ, 2008.- 363 с.

2. АВТОВАЗ на рубеже эпох. Монография  под ред. Абалкина Л. И. - Москва, Институт экономики РАН, 2006, 270с.

3. Н. М. Мурахтанова, Е. И.  Еремина. Маркетинг. Учебник. 3-е  издание.- Академия, 2008.- 208 с.

4. Т.П. Прошкина, Маркетинг. Учебник.- Феникс, 2008.- 320 с. 

5. Эксперт № 44 (585) 2009

6. Авторевю № 4 2008

7. http://www.lada-auto.ru/