дифференциация  товаров.

Рис. 2.  Типовые стратегии фирмы

  Все виды деятельности фирмы М. Портер называет цепочкой ценности. Виды деятельности он подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной деятельности относятся обеспечение поставок сырья и т.п.; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажное обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление людскими ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.п. В совокупности основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в потребительную стоимость. Цепочка ценности фирмы должна обеспечивать максимальное использование ее конкурентных преимуществ.

  К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер относит следующие:

1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих у луг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара.
2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, "что такое хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку ценности.
3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти 
   новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды 
   продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Пример — выпуск японскими фирмами новых автопогрузчиков, они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Новый сегмент для конкурентов, уже утвердившихся на рынке, оказался трудным.
4. Изменение стоимости  или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и т.п. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.
5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.

  Важно быстро среагировать на изменение структуры  отрасли, заметить новое и внедрить его.

  Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его удержать.

  М. Портер рассматривает три фактора  удержания конкурентного преимущества.

  Первый  фактор определяется источником преимущества. Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами и т.п.) можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициями, риском получения дополнительной прибыли.

  Второй  фактор удержания  преимущества определяется количеством имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества перед конкурентами.

  Третий  фактор — постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта — явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, встречается сплошь и рядом.

2. 2. Конкурентоспособность  по Ж-Ж. Ламбену

     Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности  фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов, методика проведения которого рассматривается ниже².

     Фирмы противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного конкурента фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения.

     Ж.-Ж. Ламбен предлагает анализ производить  по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее — снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Если подойти к проблеме шире с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или предлагаемой нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара): качество сервиса, затраты в сфере потребления товара. В конечном счете эти 5 факторов определяют конкурентоспособность товара, по которым рекомендуется строить матрицу эластичности конкурентной реакции (табл. 1).

Табл. 1. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке

2. 3. Сущность SWOT-анализа

      Чаще  всего стратегический анализ начинают с исследования так называемой внешней  среды организации. Данный аналитический  этап представлен на рис. 3 отдельным блоком

Рис. 3. SWOT-анализ

     SWOT- это аббревиатура четырех английских  слов: S - Strengths - сильные стороны, W- Weaknesses - слабые стороны, О - Opportunities - возможности, Т - Threats – угрозы.

     SWOT-анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOT- исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT-анализа.

     Технически  такой анализ сводится к правильному  заполнению Табл. 2. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант "Возможности", а затем - "Угрозы". На втором этапе сначала заполняется квадрант "Сильные стороны", а затем - "Слабые стороны". 

Табл. 2. SWOT-анализ – первый стратегический анализ 

     SWOT - анализ является весьма универсальным  аналитическим инструментом, областями  применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и  целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.

2. 4. Методы анализа  LOTS, PEST, PIMS

Метод анализа LOTS

Попыткой  объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS³, что на шведском языке означает "лоцман". LOTS вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии — одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией фирм "Фармация": продукт под фирменным названием "Хеалон" произвел революцию в современной глазной хирургии.

С тех  пор язык LOTS был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм. В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно и связанные с покупателями и маркетингом.

Философия LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая-нибудь другая организация должна стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей.                                                                                      

     Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

Обслуживание  включает 9 этапов и касается:

• существующего положения;
• стратегии;
• долгосрочных целей;
• краткосрочных целей;
• методов и объектов анализа;
• кадрового потенциала;
• планов развития;
• организации менеджмента;
• отчетности.

   При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой  стратегии и способы решения  задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром. 

Метод анализа PEST

     PEST- это аббревиатура четырех английских  слов: Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society- общество (социум), Т - Technology - технология.

     Из  названия метода видно, что среди  бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней  среды на организацию, PEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации. 

     Табл. 3. PEST- анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации. 

     Политический  фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос - это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

     Анализ  экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности

     Социальный  компонент внешней среды в наибольшей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется его особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратеги ческой перспективе.

     Значение  технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом.

     Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды  такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта; параллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.

     Стратегический  анализ каждого из указанных 4 компонентов  должен быть системным, так как в  жизни все эти компоненты между  собой тесным и сложным образом  взаимосвязаны. Значимое изменение любого из компонентов, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха.

PEST-анализ - это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.

Метод анализа PIMS

     Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) - метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании "General Electric"⁴.             

     PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

      Модель  состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом  североамериканских и европейских  компаний. Можно сравнить данные, характеризующие  деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, т.к. это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).

     Решающие  факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS представлены на рис. 4. Эти факторы подразделяются на три группы: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная ситуация. На схеме знак " + " означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак "-" означает неблагоприятный эффект.

Рис. 4. Решающие факторы прибыльности 

Самое сильное влияние на норму прибыли, в порядке убывания, оказывают:

•   капиталоемкость;

•   относительное качество продукта;

•   относительная доля компании на рынке;

•   производительность труда.

     Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта, т.к. решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребностей потребителей. В этой модели делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей.

База  данных этой модели формируется в  Институте стратегического планирования, который находится в Бостоне, и имеет филиалы в других странах.

2. 5. Многофакторный системный анализ

     Внешняя среда организации - это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Состояние  такой среды постоянно меняется.

     Поэтому, как уже отмечалось, важнейшая  задача стратегического управления организации - обеспечение её эффективной адаптации к любым значимым изменениям внешней среды.

     Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить сбор, мониторинг и стратегический анализ соответствующей  информации. Так как современная  внешняя среда любой организации характеризуется постоянным нарастанием факторов сложности и неопределенности, то и стратегический анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и высокопрофессиональным.

     Анализ  дальней внешней  среды. При проведении системного  стратегического анализа внешней среды организации целесообразно различать дальнюю и ближнюю внешние среды.

     Общепризнанный  критерий разделения двух указанных  сред сводится к тому, что дальняя  внешняя среда, в отличие от ближней, при всей своей значимости особого или специфического значения именно для данной конкретной организации не имеет. Поэтому дальнюю внешнюю среду называют также общей внешней средой организации.

     PEST-анализ - это конкретный инструмент стратегического анализа именно дальней внешней среды организации.

     Отдельные факторы внешней среды на разные организации оказывают разное воздействие. При этом считается общепризнанным, что крупные организации от дальней  внешней среды зависят больше, чем мелкие.

     Как уже отмечалось выше, серьезный стратегический анализ дальней внешней среды  для конкретной организации означает выход на свой особый перечень ключевых факторов данной среды и соответствующий  специфический многофакторный системный  анализ. При таком стратегическом анализе у организации как минимум должен быть полный перечень:

1. факторов и тенденций дальней внешней среды, оказывающих значимое влияние на бизнес организации;
2. факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации;
3. факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации.

     Анализ  ближней внешней  среды. Ресурсы. Внешняя среда организации - это не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда - это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации

В основном именно в качестве ресурса выступает  определенная часть так называемой ближней сферы внешней среды  организации. К ресурсной части  ближнего окружения организации относятся:

1. рынок рабочей силы (человеческий ресурс);
2. рынок капитала (финансовый ресурс);
3. рынок технологий (технологический ресурс);
4. рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации);
5. рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс факторов бизнеса).

  Любой из указанных ресурсов имеет очень  большое значение для эффективной  деятельности организации. Поэтому  качественный стратегический анализ каждого  отмеченного ресурса как фактора  ближней внешней среды, а также  их системный многофакторный анализ в целом - это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организацией.

   3. Формирование конкурентных  преимуществ

Формирование  конкурентных преимуществ начинается с выявления:   

•   покупателей:

     -    фактических;

     -     потенциальных;

•     месторасположения покупателей;

•     способов приобретения товаров;

•     способов воздействия на клиентов;

•     истинного продукта, приобретаемого потребителями;

•     потребительских ценностей товаров;

•     вкусов и предпочтений.

Любая (коммерческая) продукция производится ради ее продажи. Поэтому идентификация фактических и потенциальных покупателей становится первым шагом на пути формирования конкурентных преимуществ. Этот шаг позволяет понять: кто фактически оценивает продукцию, стоя перед прилавком магазина и решая платить или не платить за товар, а также выявить те причины, по которым потенциальные покупатели остаются потенциальными, а не становятся фактическими. Тем самым мы можем определить критерии, по которым оценивается товар.

Формирование  конкурентных преимуществ развивается  в направлении:

•     улучшения этих критериев;

•    устранения причин, мешающих переходу потенциальных покупателей в  фактические.

На  каналы продвижения продукции влияют месторасположение покупателей и способы приобретения. Под месторасположением покупателей можно понимать но только места их прижимания, но также места работы, отдыха, а также источники получения информации.

     Способы изобретения покупателями продукции влияют на те качества продукции, которые следует предъявлять потенциальному покупателю в первую очередь. Лица, предпочитающие дорогие магазины, весьма чувствительны к имиджу, качеству и сервису. В этом случае продавцу ни в коем случае не следует экономить на упаковке и на качестве обслуживания.

Покупатели, предпочитающие дешевые магазины и  мелкооптовые рынки более заинтересованы в экономии собственных средств, чем в их трате на дорогую упаковку. Товары, произведенные в базисном и упрошенном вариантах, выглядят о  глазах таких покупателей наиболее привлекательно.

     Одной из наиболее сложных и критических  для успеха компании задач является определение корзины тех потребительских качеств, которые покупатель хочет и готов оплачивать. Служащие больших корпораций могут утрачивать контакт с реальным покупателем. По этой причине менеджеров фирмы полезно периодически на небольшой срок направлять поработать розничными продавцами. В этом случае менеджеры, видя, как покупатель "крутит носом" перед их продукцией, приобретают ясное и четкое представление о том, что же на самом деле заставляет покупателя расставаться со своими деньгами.

     Поле  деятельности для построения конкурентных преимуществ дает и расхождение  между той корзиной потребительских  ценностей, за которые покупатель хочет и готов платить деньги, и той корзиной, которую предоставляет готовая продукция.

Изучение  вкусов и предпочтений покупателей  позволяет четко отслеживать:

•     потребительские качества, которые  покупатель:

-    хотел бы приобрести;

-    фактически приобретает;

•     разрыв между желаниями потребителя  и продукцией.

При выявлении конкурентных преимуществ используется анализ

•     потенциала рынка;

•     трендов рынка;

•  перспектив развития в предположении неизменности технологий и структуры рынка;

•    факторов, влияющих на развитие;

•     прогнозируемых трансформаций структуры  рынка вследствие:

-    экономического развития;

-     изменения вкусов и предпочтений;

-    действий конкурентов;

•     ожидаемых инноваций, которые:

     - меняют:

•     вкусы и предпочтения;

•     способы удовлетворения потребностей;

•     представления о потребительских  качествах:

•      создают новые потребительские  качества;

•  потребностей, не удовлетворяемых в полной мере предлагаемыми товарами и услугами.

Конкурентные  преимущества формируются ради расширения и закрепления своей доли на рынке. Потенциал рынка показывает степень его притягательности, что помогает определить те средства, которые разумно потратить ради его захвата и удержания.

     Изучение  перспектив развития позволяет оценить целесообразность вложения средств и расставить приоритеты. Изучение перспектив развития является очень сложной процедурой, поэтому его рекомендуется начинать с предположения неизменности таких внешних условий, как технологии и структура рынка. Затем анализируются их возможные изменения и влияние на перспективы развития.

     Средства, вложенные в построение и поддержание  конкурентных преимуществ, должны окупиться. Поэтому изучение перспектив развития и влияющих на них факторов является совершенно необходимым этапом на пути построения конкурентных преимуществ.

Основными способами формирования конкурентных преимуществ являются:

•     снижение издержек;

•     повышение качества;

•     улучшение сервиса.

4. Факторы конкурентных  преимуществ «Хлебокомбината № 1»

г. Челябинска

     Миссия  «Хлебокомбината  № 1» заключается в производстве высоко качественных хлебобулочных изделий (свежих, вкусных, приятного внешнего вида) с сохранением достаточно низкого уровня цен, позволяющих получать прибыль комбинату и удовлетворяющих запросам потребителей.

     Главная задача стоящая перед  комбинатом - это расширение рынка сбыта продукции и укрепление завоеванных позиций с помощью расширения ассортимента производимых товаров.

     Возможность повышения прибыльности производства обусловлена следующими моментами:

• в настоящее время предприятие работает с прибылью;

•  имеется потенциал прироста прибыли на 5 %;

•  наблюдается  тенденция прироста сбыта продукции  комбината на 3 %;

• проведенный  финансовый анализ деятельности предприятия выявил наличие и других источников повышения прибыльности (без учета ценовых факторов):

1.  сокращение  затрат за счет поиска внутренних  резервов;

2.  концентрация  внимания на клиентах группы  «А» лучших наших клиентах;

3.  сокращение  времени оборота и величины  дебиторской задолженности;

4.  расширение  клиентурной базы.

     Тактический план (на год - полтора) необходимых мероприятий в целях следования стратегии развития комбината выглядит следующим образом:

1.  Использование  внутренних потенциальных возможностей  для повышения качества продукции комбината.

2.  В  сегодняшних экономических условиях  сохранение отпускных цен на продукцию комбината при стабильной рентабельности.

3.  Формирование  покупательских предпочтений в  сторону продукции «Первого хлебокомбината».

4.  Расширение  клиентурной базы в пределах города и области.

5.  Обеспечение  поддержки торговым представителям  со стороны комбината.

6.  Разработка  и реализация тренинговых проектов.

7.  Организация  четкой обратной связи с клиентами.

8.  Продвижение  продукции предприятия всеми  доступными рекламными средствами.

9.   Обеспечение динамики развития  конкурентных преимуществ - цены, качества, стабильности на рынке.

     Проведенное силами  отдела сбыта комбината  маркетинговое исследование выполнялось  в рамках проекта по разработке рыночной стратегии комбината и преследовало следующие цели:

1) определение  видов хлебобулочных изделий,  которые пользуются повышенным спросом у покупателей на сегодняшний день;

2)  определение  потребительских качеств хлеба,  являющихся решающими для покупателей;

3) определение объема продаж различных видов хлебобулочных изделий в торговых точках города;

4)  определение  территориального распространения  продукции комбината и его  конкурентов;

5)  определение  доли комбината в общем объеме  рынка;

6)  определение  критериев, влияющих на выбор торговыми точками города поставщика хлебобулочных изделий;

7)  определение  слабых и сильных сторон комбината как поставщика и производителя  вышеуказанных товаров;

8)  определение тенденций изменения рыночного спроса и потребительских предпочтении.

     Знание  покупателей позволит определить требования тех или иных сегментов, которые  комбинат сможет обслужить. Знание конкурентов даст возможность определить, потребности каких сегментов комбинат сможет удовлетворить лучше, чем их конкуренты. Знание потенциала рынка позволит наметить перспективы экономического успеха предприятия, который может быть достигнут при более эффективном, чем у конкурентов, обслуживании покупателей.

     Исследование  ограничивалось сбором информации только на территории города. Так как изначально продукция комбината занимала значительную долю рынка, целесообразно было сконцентрироваться на вопросах повышения качества, расширения ассортимента и определения потребительских предпочтений. Для презентативности выборки и достоверности результатов был определен минимальный объем выборки в 600 человек и 70 торговых точек. В ходе исследования фактический объем выборки составил 700 покупателей и 75 центров торговли.

     Принцип отбора - пространственно равномерный, случайно-систематический экспедиционный опрос. Выбранный принцип отбора информации позволяет свести вероятность ошибки к 3%.

     В качестве метода исследования был выбран прямой опрос, проводимый посредством  интервьюирования директоров и товароведов магазинов и конечных покупателей с применением опросных листов, заполняемых респондентами.

     Опрос магазинов и покупателей проводился в семи районах города. Покупатели опрашивались непосредственно в  торговых залах магазинов, торгующих  хлебопродуктами (в данном случае потребители  были психологически наиболее подготовлены для ответов на поставленные вопросы), а также на предприятиях ОАО «Южуралкондитер», ОАО «Теплоприбор», АПО «МАКФА».

     Исследование  для составления модели рынка  состояло из:

а)  анализа  вторичных данных (данных Комитета статистики Челябинской области, анализа имеющихся на комбинате данных о загрузке производственных мощностей и объемах выпускаемой продукции, данных службы сбыта предприятия);

б)  изучения мнения экспертов путем проведения глубинных интервью с товароведами, продавцами и директорами магазинов, имеющих большой опыт работы.

     Прогнозирование потенциального объема продаж, доли рынка  и предпочтений конечных потребителей составлено на основе непосредственного опроса покупателей и мониторинге (проведении наблюдений) в магазинах, киосках, на рынке.

     Анализ  адекватности результатов и интерпретация  выводов состояли в интенсивном обсуждении гипотез и результатов с сотрудниками комбината-производителя, которые не принимали участия в проводимых исследованиях.

     При проведении маркетингового исследования использованы следующие методы:

1.  SWOT-анализ, то есть выявление слабых и сильных сторон комбината.

2.  Сегментация.

3.  Позиционирование  производителей и продукции.

Рис.  5. Соотношение уровня доходов респондентов (%)

Рис.   6.  Потенциал роста продаж определенных  видов хлебобулочных  изделий в г. Челябинске 

SWOT-анализ конкурентов комбината

Предприятия ассоциации «Хлебпром» (хлебозаводы  № 7, 2, 5, 6).

В общем  объеме выпуска хлеба по городу они  имеют долю порядка 30%. Ассоциация «Хлебпром» образовалась в результате распада хлебопекарного объединения «Миттельман и К». Хлебозавод № 7 является самым молодым и крупным предприятием в ассоциации, но использует только 14% производственной мощности и в среднем производит 7 — 8 тонн хлеба в день. В январе 1998 года все предприятия ассоциации «Хлебпром» производили около 48 тонн хлеба в день. При этом возврат продукции, причиной которого было низкое качество хлеба, составлял 29%. В настоящий момент наблюдается прирост производства относительно сентября.

     Рынки сбыта предприятий ассоциации «Хлебпром»: Центральный («Юность»), Советский, Металлургический, Курчатовский («Победа», «Чичерина», «Колхозный рынок»), Ленинский районы и два фирменных магазина: по улице Труда и по улице Героев Танкограда, фирменный отдел в магазинах «ЦУМ» и «Торговый центр». Предприятия ассоциации планируют расширить ассортимент за счет разработки и производства новых видов продукции, таких, как хрустящие хлебцы, гренки, сухари, ароматные палочки, выпечка изделий из замороженного слоеного теста (слоеные «Круасаны» из замороженного теста уже выпекаются в фирменных отделах и магазинах, в торговом центре), но основное внимание уделяется развитию производства кондитерских изделий: ежедневно производится около 40 наименований тортов и 30 наименований пирожного.

     Модернизация  производства также имеется в  планах предприятий «Хлебпрома»: только на хлебозаводе № 7 планируется установка двух немецких печей (Werner & Pfleiderer), 4-х чехословацких и 2-х российских.

Сильные стороны предприятий ассоциации «Хлебпром»:

•  Широкая  и постоянная рекламная кампания.

•  Широкий  ассортимент.

•  Хорошо организованная фирменная торговля.

•  Постоянно  обучающиеся предприятия.

Слабые  стороны:

•  Внешний  вид и качество хлеба.

•  Недостаточное использование производственных мощностей.

• Расширение ассортимента любой ценой (без строгого учета структуры затрат и рентабельности).

Комбинат  хлебопродуктов им. Григоровича - это одно из ведущих предприятий города по переработке зерна. Годовой объем производства хлебопекарной муки составляет 45 тысяч тонн, муки макаронного помола - 34 тысячи тонн, манной крупы - 1 тысяча тонн. Налажен выпуск комбикормов в объеме 61 тыс.т/год. Хлебобулочных изделий производится 6-9 т/день при активном использовании биологически активных добавок в виде пшеничных отрубей.

Сильные стороны:

•  Собственное  сырье в достаточных количествах.

•  Постоянно  ведется поиск новых продуктов  производства.

•  Новое  и модернизированное оборудование.

Слабые  стороны:

•  Низкие объемы производства хлеба.

•  Неудовлетворительное качество хлеба.

•  Отсутствие фирменной торговли.

Хлебозавод  № 3

Хлебозавод  № 3 ориентирован главным образом  на производство хлеба 1 сорта, отрубного, уральского подового, пшеничного 2-го сорта, хлебцев докторских, мелкоштучной сдобы в широком ассортименте, батонов, кондитерских изделий (торты, пирожное), кваса, отрубей, сухарей. В настоящий момент объем производства колеблется от 8 до 11 тонн, причем нехватка сырья препятствует предприятию увеличить этот объем. Завод куплен ЗАО «Дипломат», который является нашим клиентом и выбирает около 3 тысяч единиц уральского подового. Оборудование: ХПА-40 и новая печь ФТЛ. Использует традиционное сырье.

Сильные стороны:

•  Широкий  ассортимент мелкоштучной сдобы.

•  Высокое  качество кондитерских изделий.

Слабые  стороны:

•  Небольшие  объемы производства.

•  Устаревшее оборудование.

     Кроме описанных крупных конкурентов  имеются комбинаты питания крупных  предприятий города: АО «Мечел», ЧЭМК, Станкомаш, ЧТЗ (до 8 т/сутки) и пекарни при крупных магазинах, которые расширяют свой ассортимент за счет организации небольших производств хлебобулочных изделий на оборудовании мини-пекарен и столовых. Реализация продукции на указанных предприятиях осуществляется в счет зарплаты сотрудникам, остатки реализуются с машин или через торговые точки при заводах. Экономическая ситуация в стране и в Челябинске способствует развитию подобного производства, поскольку предприятия получают реальную возможность расплачиваться с работниками натуральной продукцией, которая по себестоимости ниже, чем на крупном хлебозаводе, учитывая, что сырье предприятия получают чаще всего по бартеру или по заниженным ценам за услуги предприятия. Подобная практика уже существует в таких городах Челябинской области, как Златоуст, Миасс и т.д.

     В результате исследования выяснилось, что наиболее важными критериями (рис. 7) при покупке хлеба являются: свежесть (25%) - вкус (18%) - внешний вид (17%) - полезность (16%) - цена (15%) - упаковка и этикет (9%).

Что касается предпочтений покупателей по видам хлебобулочных изделий, то наибольшей популярностью пользуются: уральский подовый - 28%, формовой белый - 26%, батоны и горбулки -25%, булочки и сдоба - 13%, круглый белый - 5%, диетический (зерновой) - 3%.

     Динамика  изменения потребления хлебной продукции подтверждает рост популярности уральского подового, батонов и горбулок, формового белого хлеба, а также незначительный (+3%) прирост потребления диетического зернового хлеба (видимо, ввиду увеличения количества людей с заболеваниями желудочно-кишечного тракта и эндокринной системы). На 4% меньше стали употреблять сдобы вследствие более высоких цен на такие изделия и на 5% стали покупать меньше формового белого хлеба.

     Что касается предпочтения места покупки, опрос покупателей дал следующий результат:

•  63% покупателей предпочитают покупать хлеб в киосках;

•  29% покупателей покупает хлеб в магазинах;

•  остальная  часть населения приобретает  хлеб на рынке - 6% и в других местах - 2%.

По рейтингу предпочтений при выборе производителей хлебобулочных изделий:

1.  Комбинат № 1 имеет 59% благодаря высокому качеству и   низкой цене.

2.  На  втором месте - К XII им. Григорович а -  16%, но следует отметить,  что комбинат имеет популярность главным образом благодаря снекам, кукурузным палочкам, кукурузным хлопьям, а к хлебу покупатели относятся как к сопутствующему  продукту.

Рис.  7.  Критерии важности при покупке х/6 изделий (%)

     Целевым сегментом «Хлебокомбината №1»  является «высокое качество/низкая цена».

     Долевое присутствие различных поставщиков хлебобулочных изделий рассмотрено в различных сегментах присутствия данного производителя: анализ показывает, что «Первый хлебокомбинат» занимает 60% в сегменте «более 80%» от общего объема реализации, 18% в сегменте «60 - 80%», т.е. около 78% в объемах реализации торговых точек.

     Предприятия ассоциации «Хлебпром» занимают в этом сегменте только 21%, «Мэри» - 17%, КХП им. Григоровича - 7%, остальные производители - по 7%. В мелких сегментах: «40 - 60%»  и «20 -40%» «Хлебокомбинат № 1» имеет по 9%, в сегменте «менее 20%» - только 4%. Предприятия «Хлебпрома» в сегментах «40 - 60%» имеют 7%, «20 - 40%» - они имеют 19%. КХП им. Григоровича-по 7% в каждом сегменте, хлебозавод № 3 соответственно 7% и 22%. Из проведенного анализа видно, что только в сегменте «менее 20%» конкуренты имеют высокие доли: от 55% до 80%. Это говорит о том, что комбинат имеет явные преимущества по объемам, качеству и предпочтениям покупателей.

Торговые  точки отмечают следующие основные критерии при выборе поставщика хлебобулочных изделий:

КАЧЕСТВО - ДОСТАВКА - ЦЕНА - АССОРТИМЕНТ

В меньшей  степени на их выбор влияет наличие  упаковки, система скидок и внимание менеджера. Многие торговые точки предпочитают хлеб без упаковки, отмечая потерю вкусовых качеств и «хрустящей корочки».

     Внимание  менеджера воспринимается как полезная, само собой разумеющаяся услуга, но, к сожалению, не все торговые точки  должным образом оценивают присутствие  менеджера и его усилия в создании максимально благоприятных условий работы с клиентом.

     В различных районах города рейтинг  критериев распределяется следующим образом (рис. 8):

•  Центральный: качество - доставка - наличие упаковки;

•  Калининский: доставка - качество - ассортимент;

•  Ленинский: качество - цена - доставка;

•  Металлургический: качество - доставка - цена;

•  Советский: качество - доставка - ассортимент;

•  Тракторозаводский: качество - цена - доставка;

•  Курчатовский: качество - доставка - цена. Очевидно, что  в Курчатовском районе более высокие  требования к санитарным нормам, поэтому наличие упаковки входит в число основных критериев. В Калининском и Советском районах население имеет более высокие доходы, поэтому широта ассортимента имеет более высокое значение, чем цена.

Перспективы развития комбината

       Городской рынок хлеба насыщен и стабилен. Рынок хлебобулочных изделий имеет тенденцию к расширению за счет макроэкономических условий.  Это происходит в основном за счет сокращения импорта аналогичной продукции и роста цен на нее, роста цен на сырье внутри страны, резкое повышение цен на прочие продукты питания. При условии дальнейшего расширения ассортимента хлебобулочных изделий комбинат имеет реальную возможность монополизации рынка хлебной продукции. Завоевание рынка следует проводить путем расширения ассортимента хлебобулочных изделий за счет разработки новых видов булочек и специфических хлебов, а также за счет усиленного продвижения  с помощью  рекламной  кампании  уже разработанных видов продукции.  Необходимо осваивать технологически новые виды хлебобулочных изделий. Для этого включить в план технического развития установку технологического оборудования для производства кондитерских изделий из слоеного теста.  При сохранении стабильно высокого качества выпускаемой продукции рассмотреть возможность корректировки ценовой политики для сохранения высокой рентабельности товаров.  Постоянно повышать качество и эффективность маркетинго-сбытовой деятельности. Расширять клиентурную базу клиентов «А».

Рис. 8. Доля присутствия ОАО «Первый хлебокомбинат» на рынке х/б изделий г. Челябинска

Заключение 

     Конкурентоспособная организация - это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благополучие.

     Для достижения поставленных целей, организация должна максимально адаптироваться к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в самом широком смысле этого слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения с её окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

     Таким образом, стратегия развития организации, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.

Список  литературы

1. Азоев Г. Л. Конкурентный преимущества фирмы /Г. Л. Азоев, А. П. Челенков; Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. – М.: Новости, 2000. – 256 с.
2. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены; Учеб. пособие. – М.: Дашков и К, 2002. – 280 с.
3. Баринов В. А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - № 6. – с. 3 – 13.
4. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика; Учеб. пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
5. Кротков А. М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А. М. Кротков, Ю. Я. Еленева. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. - № 6. – с. 59-68.
6. Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: РДЛ, 2003. – 464 с.
7. Курский В. А. Подход к планированию эволюционного развития предприятия в конкурентной среде / В. А, Курский, Л. А. Васин. // Финансы и кредит. – 2001. - № 14. – с. 29-32.
8. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций; Учеб. пособие для вузов / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М.:, Новосибирск: Инфра-М, Сибирск. Соглашение, 2002. – (Высшее образование). – 288 с.
9. Мазур И. И. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И. И. Мазур. – М.: Высш. Школа, 2003. – (Совр. Бизнес-образование). – 555 с.:ил.
10. Мащенко В. Е. Системное корпоративное управление: Учеб. пособие / Москов. гуманит. ин-т им. Е. Р. Дашковой. – М.: Сирин, 2003. – 251 с.
11. Юревич М. В. и др. Финансовый анализ преуспевающего предприятия с учетом опыта предприятий ассоциации «Макфа» / Юревич М. В., Черевко А. С., Евпанова Н. А. – Челябинск: Челябинский Дом печати, 1998. – 96с.