Стратегический менеджмент

Для повышения прибыльности и использования ключевых факторов успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные рядом причин.

1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить максимальный предел, обеспечивающий эффективное функционирование рынка (производство персональных компьютеров, копировальной техники).

2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий.

3. Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к изменениям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.

4. Обманчивый рост рынка. Именно по этим причинам - производство освоенной продукции, т.е. работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом управлении менее рискованным делом, чем выход в новые для предприятия отрасли. Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации приведено в табл. 1.

И. Ансофф считает, что критерии диверсификации вытекают из анализа недостатков существующего портфеля предприятия (его несбалансированности, избытка или ограниченности стратегических ресурсов, соответствия желаемому уровню прибыльности и т. д.)- Эти критерии уточняют, каким конкретным характеристикам должны отвечать новые сферы деятельности. В принципе, по мнению И. Ансоффа, возможны два подхода к определению новых сфер бизнеса:

Таблица 1

Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации

• метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела. В этом случае внимание обычно сосредоточено на конкретном приобретении, а не на преимуществах и проблемах той отрасли, в которой работает предприятие;

• планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются перспективы ее развития, проводится целенаправленный поиск партнеров по предполагаемому слиянию. Предложения проходят проверку по всем стратегическим и финансовым критериям и лишь затем принимаются к реализации.

У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки, и оптимальным, безусловно, является сочетание этих подходов или, как определяет И. Ансофф, диверсификация путем накопления стратегического опыта.

Имеются два возможных пути осуществления диверсификации:

• внутренний рост — проведение диверсификации деятельности существующего предприятия;

• внешний рост — диверсификация путем слияний и поглощений (М&А).

В российских условиях получили распространение оба пути. С одной стороны, российские предприятия диверсифицируют свою деятельность путем разработки новой нетрадиционной для них продукции, создания торговых предприятий. С другой стороны, процесс приватизации сопровождается слияниями и поглощениями предприятий. Российский опыт приобретения предприятий в процессе приватизации показывает, что собственники по-разному принимали решения о диверсификации своего портфеля акций. Использовался планомерный подход, в соответствии с которым определялись привлекательные отрасли, а затем приобретались предприятия (так чаще поступали банки, формирующие отраслевые портфели). Однако российской спецификой во многих случаях стала слабая связь между привлекательностью отрасли и эффективностью деятельности предприятия. Очень многое, оказалось, зависит от субъективных факторов: готовности менеджеров и коллектива предприятия сотрудничать с собственниками; желания местной администрации поддержать такого рода сотрудничество; наличия интересов иных субъектов, желающих установить контроль над данным предприятием, и др. В результате новые собственники не всегда могли воспользоваться результатами своих приобретений и тогда старались от них избавиться.

Это произошло, например, с банком «Российский кредит», который приобрел контрольный пакет акционерного общества «Вега», выпускавшего когда-то довольно известную радиоаппаратуру. Затем банк с трудом нашел покупателя на акции предприятия, которое в настоящее время объявлено банкротом.

Следует также отметить (и этот вывод получил наглядное подтверждение в процессе российской приватизации), что небольшая цена приобретения, как правило, является причиной существенных будущих расходов на освоение бизнеса или доведение его до прибыльного уровня. В целом продуманная диверсификация, основанная на эффекте разнообразия, является перспективным путем развития современного крупного производства. Вместе с тем модель диверсификации носит для каждого предприятия сугубо индивидуальный характер, является результатом тщательногоанализа как внутренних возможностей, так и потребностей рынка.

2. Анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (SWOT-анализ)

"Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия". P. Drucker

     Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микроокружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - "это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами "всех заинтересованных в его деятельности сторон". Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций.

Очевидно, что как и любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды.

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию ("стратегических планов"), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

Даже для упрощенных вариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

             мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды;

             выработка решения и моделирование будущего состояния компании;

             разработка стратегического плана;

             контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей.

Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:

Рис.1 Алгоритм стратегического управления

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании.

После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению "стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии". Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки стратегий.

Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу "качественного" стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT.

     В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.

Таблица 1. Матрица SWOT.

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 2 – 4.

Таблица 2. Матрица возможностей.