Автор: Пользователь скрыл имя, 31 Марта 2012 в 19:13, курсовая работа
Стратегический анализ является одним из ключевых элементов стратегического управления и имеет огромное значение для деятельности организации и ее развития. Информация, полученная в процессе стратегического анализа, позволяет частично снять неопределенность при принятии стратегических решений и, таким образом, способствует их большей эффективности. Объектами стратегического анализа на разных его этапах являются состояние и изменения внутренней и внешней среды организации будущее и прошлые состояния организации, стратегические альтернативы.
Аннотация
Введение
1 Краткая характеристика компании
2 Анализ факторов внешней среды
2.1 Макросреда
2.2 Мезосреда
3 Анализ факторов внутренней среды
3.1 Финансовый анализ
3.2 Структура организации
3.3 Персонал
4 Формирование портфеля стратегий
5 Формирование системы стратегического контроля
Заключение
Список использованных источников
Рисунок 18 - Динамика показателей ликвидности
Организационная структура ООО Фирмы «Автокомплект» небольшая, поэтому каждый сотрудник отвечает за определенную сферу деятельности. Численность персонала на осень 2006 года составляет 6 человек.
Рисунок 19 - Организационная структура ООО Фирмы «Автокомплект»
Менеджеры по продажам осуществляют деловые контакты с клиентами, занимаются поиском новых клиентов в соответствии с направлениями продукции. Так, менеджер по продажам промышленной продукции непосредственно работает с заводами, предприятиями, строительными организациями, которые заинтересованы в приобретении продукции для своего оборудования и применением ее в технологии производства. В свою очередь, менеджер по продажам автомобильной продукции работает с различными автосервисами, техническими сервисами, станциями технического обслуживания, автомагазинами, где используется и продается продукция для автомобильной техники и потребителей.
Главный бухгалтер выполняет работу по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации.
Руководитель отдела продаж контролирует деятельность и осуществляет информационную поддержку менеджеров по продажам, регулируют ценовую политику возможных скидок с индивидуальным подходом к клиентам, а также сам осуществляет деловые контакты с клиентами.
Технический директор занимается трибологией и профессиональным подбором смазочных материалов по аналогичным продуктам. Осуществляет технические консультации и презентации клиентам. По запросам клиентов разрешает технические проблемы в узлах оборудования, где непосредственно используются смазочные материалы.
Генеральный директор руководит и контролирует деятельность подчиненных. Также осуществляет деловые контакты с поставщиками, заключает договора с клиентами, оценивает товарооборот компании, определяет стратегию и направление деятельности компании в целом.
Проанализировав основные задачи руководителей всех уровней ООО Фирмы «Автокомплект» можно сделать вывод, что работа между функциональными блоками не дублируется, поскольку каждый отдел выполняет определенные, которые отличаются от функций других отделов.
Рассмотрев организационную структуру и функции выделенных блоков, можно сделать вывод, что в нашей организации дублирование работ не происходит.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть необходимых полномочий, необходимых для принятия решений, называют централизованными. Децентрализованные организации – в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Таким образом, на основании анализа деятельности руководителей различных уровней управления можно сказать, что характер передачи полномочий в ООО Фирме «Автокомплект» – децентрализованный. Это можно увидеть в следующих признаках:
1) Полномочия руководителей велики и определенная часть принимаемых решений приходится все-таки лежит на них.
2) Руководители низшего и среднего звена могут принимать решения, которые затрагивают очень маленький шаг, например не более чем одна функция.
3) Каждый руководитель отдела имеет определенную свободу в ведении своей деятельности и принятии решений, и только в некоторых особых случаях обращаются к высшему руководству.
Рисунок 20 - Динамика заработной платы персонала от объема продаж,
Заработная плата сотрудников в основном зависит от объем продаж, которые они осуществляют. Поэтому основной мотивацией работников служит увеличение заработной платы за счет привлечения клиентов.
Таблица 7 - Привлекательность рынка
Наименование | Addinol (авто) | Selenia (авто) | Huskey & Slipkote | Addinol (пром) | ||||||||
Р | О | РО | Р | О | РО | Р | О | РО | Р | О | РО | |
Темп роста рынка | 0,14 | 3 | 0,42 | 0,13 | 3 | 0,39 | 0,11 | 2 | 0,22 | 0,15 | 3 | 0,45 |
Дифференциация продукции | 0,11 | 2 | 0,22 | 0,09 | 2 | 0,18 | 0,18 | 2 | 0,36 | 0,14 | 2 | 0,28 |
Норма прибыли отрасли | 0,11 | 3 | 0,33 | 0,14 | 3 | 0,42 | 0,13 | 3 | 0,39 | 0,11 | 3 | 0,33 |
Особенности конкуренции | 0,15 | 2 | 0,3 | 0,15 | 2 | 0,3 | 0,1 | 2 | 0,2 | 0,14 | 2 | 0,28 |
Ценность потребителя | 0,1 | 2 | 0,2 | 0,1 | 2 | 0,2 | 0,1 | 3 | 0,3 | 0,1 | 2 | 0,2 |
Преданность потребителя ТМ | 0,2 | 3 | 0,6 | 0,18 | 3 | 0,54 | 0,08 | 3 | 0,24 | 0,09 | 2 | 0,18 |
Влияение государства в отрасли | 0,08 | 1 | 0,08 | 0,09 | 1 | 0,09 | 0,1 | 2 | 0,2 | 0,08 | 1 | 0,08 |
Индекс интенсивности инвестиции | 0,06 | 2 | 0,12 | 0,1 | 3 | 0,3 | 0,12 | 2 | 0,24 | 0,09 | 2 | 0,18 |
Уровень использования мощностей | 0,05 | 2 | 0,1 | 0,02 | 2 | 0,04 | 0,08 | 1 | 0,08 | 0,1 | 2 | 0,2 |
Всего | 1 |
| 2,37 | 1 |
| 2,46 | 1 |
| 2,23 | 1 |
| 2,18 |
Таблица 8 - Конкурентноспособность рынка
Наименование | Addinol (авто) | Selenia (авто) | Huskey & Slipkote | Addinol (пром) | ||||||||
Р | О | РО | Р | О | РО | Р | О | РО | Р | О | РО | |
Относительная доля рынка | 0,14 | 3 | 0,42 | 0,15 | 3 | 0,45 | 0,05 | 3 | 0,15 | 0,09 | 3 | 0,27 |
Рост доли рынка | 0,15 | 3 | 0,45 | 0,2 | 3 | 0,6 | 0,14 | 3 | 0,42 | 0,15 | 3 | 0,45 |
Степень конкурентноспособности | 0,14 | 2 | 0,28 | 0,18 | 3 | 0,54 | 0,16 | 3 | 0,48 | 0,11 | 2 | 0,22 |
Охват дилерской сети | 0,06 | 1 | 0,06 | 0,05 | 2 | 0,1 | 0,09 | 3 | 0,27 | 0,05 | 1 | 0,05 |
Эффективность продаж | 0,16 | 2 | 0,32 | 0,18 | 2 | 0,36 | 0,14 | 3 | 0,42 | 0,15 | 2 | 0,3 |
Маркетинговые преимущества | 0,08 | 2 | 0,16 | 0,05 | 2 | 0,1 | 0,18 | 3 | 0,54 | 0,14 | 2 | 0,28 |
Технологии преимущества | 0,05 | 1 | 0,05 | 0,05 | 1 | 0,05 | 0,05 | 1 | 0,05 | 0,05 | 1 | 0,05 |
Цена | 0,1 | 2 | 0,2 | 0,1 | 2 | 0,2 | 0,1 | 2 | 0,2 | 0,1 | 2 | 0,2 |
Наличие складских запасов | 0,12 | 2 | 0,24 | 0,04 | 2 | 0,08 | 0,09 | 2 | 0,18 | 0,16 | 3 | 0,48 |
Всего | 1 |
| 2,18 | 1 |
| 2,48 | 1 |
| 2,71 | 1 |
| 2,3 |
Рисунок 21 - Соотношение продаж по направлениям и производителям
Рисунок 22 - График соотношения портфеля стратегий
Проанализировав портфель стратегий можно сделать вывод, что стратегия развития ООО Фирмы «Автокомплект» будет заключаться в привлечении внешнего инвестора, либо приобретение заемных средств для закупа продукции Huskey & Slipkote. Ввиду того, что эта продукция имеет самый высокий показатель рентабельности по сравнению с другими, а, следовательно, закуп большего объема продукции за счет заемных средств будет подразумевать получение большей прибыли по сравнению с любой из другой продукции. Отсюда следует, что большая рентабельность принесет больше прибыли и соответственно будет возможность наибыстрейшего погашения займа.
Основными факторами эффективных продаж и сбыта это использование новых маркетинговые технологий продвижения товара по всевозможным рынкам. Также продукция Huskey & Slipkote имеет широкий ассортимент, и ценовая политика превышает товары-конкуренты других производителей, торговых марок, что подчеркивает эффективность продвижения и увеличения продаж этой продукции.
Заключение
Анализ внешней среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как они изменения скажутся на других факторах.
Также степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации и отраслей принадлежности. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными посетителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние факторов, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими – то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.
Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывёт в окружении, как лодка, не имеющая руля, вёсел и паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.
Российская развивающая рыночная экономика слишком часто следует методу «проб и ошибок», в связи, с чем особенно важно сотрудничество с другими странами в стремлении ускорить усвоение знаний и опыта.
Список использованных источников
30