Стратегическии аудит

       4.Угроза появления новых игроков

     Рынок прохладительных напитков России сформирован и близок к состоянию насыщения. Поэтому выход на него нового игрока довольно непрост. Большими долями рынка владеют крупные компании, и новым игрокам, чтобы удержаться, приходиться предлагать оригинальный товар высокого качества. Рынок предлагает всевозможные напитки и для нового продукта очень сложно заявить о себе, показать свои отличительные черты. Поэтому затраты на дифференциацию являются серьёзными. Чтобы наладить выпуск прохладительных напитков, необходимы производственные мощности, лаборатории контроля, поддержка необходимых норм, разработка рецептуры и пр. К этому прибавляется рекламный запуск продукта, борьба за полку в магазине и многие другие факторы. Это говорит о больших затратах на первоначальное строительство производства для новых игроков. Крупные игроки уменьшают себестоимость за счёт выпуска большого количества продукции. Для новых игроков это не возможно, и себестоимость их продукции будет всегда выше.

     5.Угроза появления продуктов-заменителей.

     Рынок прохладительных напитков предлагает огромное количество самой разнообразной продукции. Поэтому появление продуктов-заменителей маловероятно.

     Ассортимент рынка прохладительных напитков делится на Минеральную воду, Фруктовые соки, газированную воду. Доли рынка каждой из них составляют 44%, 30% и 36% соответственно. Большинство покупателей имеют свои предпочтения насчёт одной из категорий и в целом несклонны к изменению своих пристрастий в пользу других прохладительных напитков.

     Привлекательность отрасли, в данном контексте, определяется достаточной рентабельностью. В  случае, когда сочетание сил снижает  рентабельность, отрасль непривлекательна для бизнеса. Из экономической теории очевидно, что самой непривлекательной отраслью является отрасль с конкуренцией максимально приближенной к совершенной.

     Портер  включает эти силы в понятие «микросреда», противопоставляя ее другим факторам, образующим термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению  прибыли.

     Социальные  факторы. В настоящий момент времени персонал рассматриваемого сегмента рынка - розничных фирм и крупных холдингов магазинов, составляют высококвалифицированные специалисты, которые при принятии решения о покупке услуг ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» пользуются исключительно объективными потребностями фирмы, а не их субъективными личными пристрастиями. Поэтому формировать предложение для этого контингента потребителей необходимо в терминах удовлетворения потребностей именно их фирмы.

       Технологические факторы. Сейчас хорошо развита система информационной коммуникации: местные розничные торговцы могут через рекламу, справочники, систему Internet собирать информацию о существующих поставщиках, их предложениях и условияхТаким образом, формировать свое предложение необходимо с учетом не только местных условий, но и с учетом условий других крупных торговых рынков, их традиций и особенностей.

         Экономические факторы. Мощнейший финансовый кризис 17 августа 1998 года привел к приостановке какой бы то ни было внешнеэкономической деятельности. Большинство крупных розничных торговцев, занимающихся импортом товаров в обход «фирменных» дистрибьюторских поставок остановили свои операции до стабилизации курса рубля. На этом фоне продолжающиеся поставки официальных дистрибьюторов и представительств иностранных фирм имеют временное преимущество. С другой стороны, кризис привел к резкому увеличению цен на все товары на территории России. Это прямой фактор снижения платежеспособности населения, а значит и объемов продаж. 
Еще один фактор, имеющий значение независимо от положения на финансовом рынке заключается в том, что оптовики и крупные холдинги магазинов, в отличие от розничных независимых магазинов, имеют большие ликвидные быстро оборачивающиеся активы. Это позволяет им закупать большие партии товаров с оплатой по факту или даже с предоплатой. 
Таким образом, с одной стороны, розничный торговец выгодный, надежный клиент; с другой стороны, вынуждены эффективно управлять своими активами, чтобы сохранить их ликвидность, поэтому они ищут наиболее выгодные предложения, оценивают их по большому количеству критериев и ведут дела только с наиболее солидными поставщиками.

       Политические  факторы. Нестабильность политической системы, возникшая после финансового кризиса 17 августа 1998 года, привела к тому, что на фоне общей неопределенности в целях защитить свой капитал оптовики будут особенно осторожны в выборе партнеров. Возможно, они вообще откажутся от смены существующих партнеров, хотя, есть и другая альтернатива: существующие партнеры не смогли удовлетворить требования региональных оптовиков, - как результат, они даже вынуждены искать новых партнеров. Определенно сказать, как себя будут вести розничные торговцы - нельзя, не начав общаться с ними, однако уже сейчас ясно, что влияние этого фактора на принятие решения о покупке усилилось. 
Таким образом, проанализировав внешнюю среду ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», можно сказать, что данное предприятие занимает хорошее положение в стране. Удовлетворяет потребности потребителей и стремиться к более лучшим результатам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Ключевые факторы  успеха

      
Ключевые факторы успеха. Важный итог отраслевого анализа — определение  и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.  
Отраслевые КФУ – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), для того, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке. 
Они зависят: 

     от  экономической и технической  характеристики отрасли; 

     используемых  в отрасли средств конкурентной борьбы. 

     Обычно  число этих факторов не превышает  трех-четырех, из которых только один является главным. 
В связи с тем, что КФУ определяют преимущества в конкуренции, при выборе их для нашей отрасли, необходимо учесть особенности конкурентной борьбы на данном рынке, а также стратегии конкурентов-лидеров отрасли. 
 

     Оценка  устойчивости конкурентной позиции  компании по сравнению с основными  соперниками осуществляется с помощью метода «весовых коэффициентов» в следующей последовательности.

     Формируется список ключевых факторов успеха организаций, работающих в данной отрасли (около 10 показателей).

     Производится  оценка фирмы и ее конкурентов  по каждому показателю по десятибалльной шкале и расчет весовых коэффициентов, учитывающих различную важность ключевых факторов успеха для достижения устойчивой конкурентной позиции. Сумма  весовых коэффициентов по всем показателям  должна быть равна 1.

     Определяется  взвешенная оценка по отдельным факторам путем умножения оценки фирмы  по данному показателю на ее вес

     Рассчитывается  общая сумма оценок по каждой фирме, определяющая показатель конкурентной силы каждой из них.

     Составляется  заключение о масштабах и степени  конкурентного преимущества или  слабости исследуемой организации  с выявлением конкретных областей, где она опережает или отстает  от конкурентов.

     Пример  оценки конкурентной силы компании ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» представлен в табл.2

     Если  организация имеет наивысшую  взвешенную оценку по одному из рассматриваемых  показателей, то данный фактор является ее конкурентным преимуществом. Его  размер характеризуется разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов. Сумма взвешенных оценок по всем показателям организации дает общую оценку ее конкурентной силы. Сравнение общих взвешенных оценок показывает, у каких конкурентов наиболее сильное или слабое положение на рынке и насколько велико конкурентное преимущество одних компаний над другими.

     Использование вышеизложенной методики позволяет: определить положение организации относительно основных конкурентов; Уточнить, имеет ли компания преимущество или отставание по отношению к каждому из них; Оценить положение организации по каждому ключевому фактору успеха;  Выявить, в чем компания сильна или слаба по отношению к конкурентам. Оценка конкурентной силы показывает, победа над каким конкурентом наиболее вероятна и каковы его самые уязвимые места. Если у организации значительный перевес в областях, где конкуренты слабы, она может предпринять наступление, используя их слабости. 
 

1.4Анализ внутренней среды ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

       Внутренняя  среда организации - часть общей  среды, находящаяся в рамках организации: человеческие ресурсы, технические  ресурсы, коммерческие ресурсы, финансовые ресурсы. Внутренняя среда оказывает  постоянное и непосредственное воздействие  на функционирование организации . Рассматривая внутреннею среду предприятия «Кока-кола», её можно оценить с точки зрения комплекса маркетинга: товар, цена, распространение и стимулирование продаж.  
Начнем с рассмотрения товарной политики. Товарная политика предприятия определяется исходя из технологических возможностей производства, мнения покупателей об ожидаемых выгодах от данного товара, наличия на рынке аналогичных товаров. «Кока-Кола» зарегистрированный и самый узнаваемый торговый знак. Продукция компании представляет собой безалкогольные напитки, как правило в виде сладкой фруктовой газированной воды и негазированного фруктового чая. Продукция «Кока-кола» выпускается в различных видах тары, некоторая ее часть продается и на разлив в кафе, барах, столовых. Основными видами тары используемой компанией являются: стеклянная фирменная бутылка Кока-кола емкостью 0,33 л., пластиковая бутылка емкостью 1,25 л., 1 л., 2л., причем наибольшей популярностью пользуется, по данным компании, продукция, упакованная в 2-х литровые бутылки, а так же жестяные банки объемом 0,33 л. Продукция в стеклянной таре доставляется потребителям в ящиках, а в пластиковой и жестяной таре - упаковывается в полиэтиленовые блоки по 6 и более бутылок. 
Благодаря активной рекламной деятельности компании, а так же эффективной маркетинговой обработке товара продукция «Кока-кола» относится экспертами к таким видам безалкогольных напитков, спрос на которые не зависит от температуры окружающей среды, что касается степени новизны продукции, то она различна для разных видов напитков, производимых компанией. Это связано, во-первых с различными сроками создания и выхода на рынок каждого конкретного напитка, с соответствующей ему торговой маркой, во-вторых, по сроками выхода и длительностью обращения каждой торговой марки на рынке конкретной страны, в которой представлена компания. Это означает, что одна и также марка может находится на стадии насыщения или даже спада в одной стране (где она давно функционирует) и находится в фазе роста на вновь открываемых фирмой рынках других стран. 
Исторически наиболее старыми напитками компании являются кока-кола, фанта и спрайт. Поэтому на тех рынках, где эти торговые марки устаревают и переходят в фазу насыщения компания выпускает новые разновидности напитков, проводя, таким образом горизонтальную товарную политику. В тоже время с целью сохранения за собой достигнутой рыночной доли в условиях конкуренции с другими компаниями-конкурентами кока-кола выпускает на рынок новые, не связанные с уже существующими, напитки в виде фруктового чая, диверсифицируя таким образом свое производство и завоевывая все новые сегменты рынка. 
Продукция компании «Кока-Кола» отличается высокой степенью стандартизованности в пределах каждого вида напитков, что обусловлено статусом компании. Таким образом продукция не только стандартизована по вкусу, но и по технологии производства, заключающееся в соединении концентрата с водой в определенных пропорциях и условиях. При этом нет необходимости в адаптации к рынкам отдельных стран в зависимости от каких-либо особенных требований или вкусов потребителей, вкус каждого из напитков одинаков во всех странах, где работает компания. Даже наоборот рынку (покупателям) приходится приспосабливаться под вкус их напитков. Адаптируются лишь язык наносимых надписей на упаковке (в случае соответствующих требований со стороны национальных законов страны присутствия) и в зависимости от спроса или производственных возможностей - объемы и вид тары для напитков.  
Прекрасным примером продукции компании является Фанта. Фанта является наиболее распространенным апельсиновым безалкогольным напитком в мире и занимает 5-е место по продажам в мире среди всех безалкогольных напитков, а за пределами США 3-м. «Фанта» - это вторая по величине марка компании за пределами США. «Фанта» может иметь 125 различных вкусов, но ее основой является минимум 72% апельсинового сока. Целевой рынок - в основном молодежь, 12-19 лет, за пределами США. «Фанта» переводит свою марку от детского напитка в напиток для молодежи - молодежь составляет 1/3 потребителей. «Фанта» продается в 189 странах, наибольшими из которых являются Германия, Бразилия, Таиланд и Япония. 
В России компания продает около 17 % собственной продукции в мире. По оценке Nestle, продажи Coca-Cola в России в 2007 году составили около $1,3 млрд Совокупные инвестиции Coca-Cola в российскую экономику (включая покупку и строительство заводов, развитие дистрибуции и т. п.) с 1990 по 2011 годы составили $3 млрд. В 2011 году компанией было заявлено о намерении вложить в экономику страны ещё $3 млрд за период с 2012 по 2016 год.

       Сбытовая политика ООО «Кока-Кола». Предприятие выбрало стратегию интенсивного распределения. Оно стремиться к максимальному увеличению торговых точек, так как их продукция является товарами повседневного спроса и импульсивной покупки. У предприятия чаще всего одноуровневые или двухуровневые каналы сбыта. В канале распределения учувствуют небольшое количество компаний - торговцы, агенты и вспомогательные организации. Управление каналами распределения осуществляет директор по продажам. 
Продажа - это поиск правильной позиции. Здесь, как и во многих других связанных с конкуренцией областях, успеха в достижении своих целей добивается тот, кто занимает наиболее сильное или влиятельное положение (позицию) по отношению к лицу, принимающему решения. Для начала следует провести исследование, т.е. сбор информации, необходимой для дальнейшей работы с клиентами. Процесс исследования представляет собой диагностическую фазу отношений покупатель-продавец. Это методика направлена на завязывание отношений с деловым партнером. В ходе процесса исследования торговый представитель, выступающий в качестве продавца, завоевывает доверие и достигает взаимопонимания с потенциальным покупателем, он создает атмосферу признания, одобрения, открытости и желания продолжать общение. Система продаж напитками компании «Кока-Кола» в России построена на основе работы региональных отделений компании. Региональное отделение называется боттлером. Боттлеры осуществляют розлив, упаковку и продажу продукции. Непосредственно сама компания имеет заводы по производству концентратов и упаковки, которые разбросаны по всему миру. К примеру, поставки концентратов в Россию производятся с завода находящегося в Ирландии. Компания «Кока-Кола» оказывает боттлерам маркетинговую поддержку рекламными материалами и торговым оборудованием. Боттлеры самостоятельно организуют свою сбытовую систему, имеют самостоятельную сбытовую и ценовую стратегию, но строго придерживаются общей маркетинговой стратегии компании. Ключевым звеном во всей системе сбыта компании, по сути, является торговый представитель, именно благодаря ему налаживается контакт с конечным потребителем - магазином или любой другой торговой точкой. За счет работы торгового представителя система сбыта компании является эффективной и конкурентоспособной в современных условиях. 
Коммуникационная политика предприятия ООО «Кока-Кола». Благодаря умелой политики в области стимулирования сбыта «Кока-Кола» достигла колоссальных успехов на всех рынках, которые она охватила своей деятельностью. По мнению многих специалистов, она является безусловным лидером в этой области, заявив о себе своим покупателям, прежде всего с экранов телевизоров, рекламных щитов. 
С каждым годом коммуникативная политика предприятия усовершенствует рекламную деятельность. Маркетологи предприятия провели исследования об узнаваемости торговой марки «Кока-Кола» за 15 лет (рис. 3).