Стратегические изменения в компании

     Выделяют  пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

• ценности и убеждения высшего руководства;
• реакция руководства на критические ситуации;
• отношение к работе и стиль поведения руководителей;
• критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

     Каждый  из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

     Исследователи консалтинговой фирмы Артур Д. Литл выделяют пять основных подходов, в  которых в качестве главного признака отмечен управленческий стиль лидера и (или) команды менеджеров предприятия. Их краткая характеристика представлена в таблице 2.1. 

     Таблица 2.1

     Основные  типы стратегических изменений

 

     В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из пяти типовых подходов.

     стратегический  изменение управление

 

      2.2 Проблемы проведения стратегических изменений

 

     Выполнение  стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратегии.

     Проведение  стратегических изменений в организации  является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.

     Носителями  сопротивления так же, как и  носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется мноюе делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

     Отношение к изменению может быть рассмотрено  как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 2.1).

 

     

     Рис.2.1. Матрица «изменение — сопротивление» 

     Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора  информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

     Уменьшению  сопротивления изменениям принадлежит  ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

     Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его  осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

     Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

     При разрешении конфликтов, которые могут  возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

     • конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

     • стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

     • стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

     • стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;

     • стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

     Невозможно  однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начала. Если преобладает негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов проведения изменения.

     Проведение  изменения должно завершаться установлением  нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить  сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

     2.3 Методы преодоления  сопротивления изменениям

 

     Разрабатывать стратегию преодоления сопротивления  изменениям как правило, следует  для каждого предприятия отдельно. Прежде всего потому, что как нет  двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных  правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Предлагаются к рассмотрению две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

     Хьюз [37] выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям:

     1. Учет причин поведения личности  в организации:

     • принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают  изменения;

     • демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

     2. Значение авторитета руководителя:

     • достаточный авторитет — формальный или неформальный;

     • достаточные власть и влияние.

     3. Предоставление информации группе:

     • соответствующая информация, относящаяся  к делу и достаточно важная.

     4. Достижение общего понимания:

     • общее понимание необходимости изменений;

     • участие в поиске и трактовке  информации.

     5. Чувство принадлежности к группе:

     • общее ощущение причастности к изменениям;

     • достаточная степень участия.

     6. Авторитет группы для ее членов:

     • согласованная групповая работа для снижения противодействия.

     7. Поддержка изменений лидером  группы:

     • привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).