Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Следует учитывать, что помимо формальной структуры  на каждом предприятии действует  и межличностная неформальная структурная  связь между подразделениями, особенно на горизонтальном уровне. Сотрудники более охотно вступают в контакты с равными себе по служебному положению, чем со старшими или младшими по должности. Потоки информации, циркулирующие  на горизонтальных уровнях иерархической  структуры, имеют свои особенности. Они меньше подвержены искажениям, носят в основном координационный, а не приказной характер, более оперативны, но не всегда достоверны, так как не содержат механизмов проверки сообщений. С помощью горизонтальных связей легче и быстрее решаются сложные производственные вопросы, но также широко распространяются слухи и домыслы.

Психологи выдвигают немало аргументов в пользу горизонтальных структур: пирамидальные  структуры, состоящие из малочисленных  блоков, не могут полностью удовлетворить  глубоко укоренившуюся потребность  в общении (афилиации). Большие однородные по составу коллективы, характерные для горизонтальных структур, помогают людям избежать ощущения одиночества, иногда и страха, стимулируют обмен мыслями, эмоциями, позво ляют сравнивать свои жизненные позиции со взглядами своих коллег. В небольших коллективах велика также угроза трансформации целей, когда упускается из виду основная, стратегическая цель организации и подменяется частными мелкими задачами.

Обоснованный  выбор типа организационных структур зависит от взвешенного анализа  многих факторов: возможность использования  компьютерной техники для анализа  структур, стратегии развития предприятия  на исследуемый период, объемы выполняемых  работ и, наконец, производственный опыт управленческого персонала. Простейший и часто применяемый метод  выбора оргструктуры — изучение структур успешно развивающихся родственных предприятий. Другой метод — разработка новой структуры осуществляется на основе рекомендаций профессиональных консультантов и экспертов. Реже применяются методы структуризации целей и организационного моделирования.

Любая, даже самая совершенная структура  управления обречена на изменения и  дальнейшее совершенствование. Чем  раньше органы управления определят  необходимость этих перемен, тем  эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы. Причина неизбежности новых организационных отношений  и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и  перераспределении функций между  элементами системы управления, моральном  старении структуры и в таком  мощном катализаторе социальных, экономических  и управленческих изменений, как  научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий  и технологий). Однако большинство  структурных преобразований встречает  сопротивление со стороны персонала, и эти преобразования будут иметь  высокие шансы на успех, если самое  активное участие в них будут  принимать высшие руководители организации. Важно, чтобы необходимость структурных  преобразований была ясна всем и каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

Опыт  передовых предприятии России и  успешно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая  тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более  творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур. Полезно вспомнить, что всемирно известный менеджер Ли Якокка приступил к реорганизации корпорации "Крайслер" с упрощения структуры управления и сократил численность управленческого аппарата среднего звена на 40%!

К сожалению, совершенствование государственной  системы управления осуществляется чаще всего под влиянием субъективных факторов, волевыми решениями отдельных  личностей или государственных  министерств и ведомств. При попытках сократить численность аппарата управления госслужбы нередко снижается эффективность отдельных функций подразделения, что заставляет формировать новые структуры управления. Например, Аппарат Президента осуществляет функции управления в регионах страны; эти же функции выполняет и Министерство по делам национальностей и федеративных отношений. Говоря о структуре государственного управления, нельзя обойти молчанием такое грозное, разрушительное явление, как сепаратизм. Слабость центральной власти инициировала процесс автономизации, рост неоправданной никакой логикой самостоятельности региональных управленческих систем, их зависимость от федерального центра становится с каждым годом все более номинальной. Крайнюю степень сепаратизма продемонстрировала Чечня, да и многие другие регионы страны проявляют политическую лояльность лишь в расчете на получение финансовой помощи от федерального центра. Примеру региональных центров последовали и многие предприятия, ставшие самостоятельными в результате приватизации. Особенности действующих организационных структур, их тип, функциональные задачи зависят и от принятой стратегии управления. Принятое стратегическое решение всегда вызывает вопрос: будет ли существующая оргструктура соответствовать новым задачам? Основным критерием качества организационных структур является конечный социально-экономический, а иногда и психологический результат.

В настоящее время экономика страны поражена новым вирусом стойкого "ведомственного синдрома": неоднократно осужденная структура ведомственно-административного управления продолжает существовать и присваивать право собственника средств производства в завуалированном виде — то в форме госзаказа под маркой целевых федеральных или региональных программ, то в акционерной форме. Этот зловредный и опасный вирус может быть уничтожен только одним антибиотиком — созданием единого правового пространства для всех структур власти России.

Средствами  управленческого труда является все то, что способствует осуществлению  операций с информацией — от компьютеров, телефонов до авторучки и бумаги. При этом выделяют: средства составления документов (принтеры, диктофоны и пр.); средства обработки и оформления документов (штемпели, резаки, дыроколы); средства группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки); средства выполнения вычислительных операций; средства оперативной связи; мебель.

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).

Мотивация труда - это  стремление работника удовлетворить  потребности (получить определенные блага) с помощью трудовой деятельности. В структуру мотивации труда  входят:  
• потребность, которую хочет удовлетворить работник;  
• благо, способное удовлетворить эту потребность;  
• трудовое действие, необходимое для получения блага;  
• цена - расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.  
 
Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, которые влияют на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, который определяет, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.