Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Стратегические  и тактические планы в системе  менеджмента

Планирование – одна из функций менеджмента (рис.10.1). В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Рис.10.1. Цикл менеджмента

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям: 
– по степени охвата (общее и частичное); 
– по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности); 
– по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий); 
– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы); 
– по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное); 
– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное); 
– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования: 
– общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы); 
– стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала); 
– тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.); 
– оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение  ресурсов, адаптация к внешней  среде, внутренняя координация и  организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней  среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

Осознание организационных  стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Основными признаками стратегического  планирования являются: 
– цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы; 
– носитель идеи планирования - высший менеджмент; 
– проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования; 
– горизонт планирования – длительные сроки; 
– охват – глобальный, широкий спектр альтернатив; 
– принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа: 
– анализ внешней и внутренней среды; 
– формулировка миссии (смысла существования) и целей организации; 
– разработка стратегии.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Основными этапами стратегического  управления являются: 
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. 
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности. 
3. Определение стратегии достижения целей деятельности. 
4. Разработка и реализация стратегии;  
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Стратегии концентрированного роста: 
– стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий); 
– стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта; 
– стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста: 
– стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками); 
– стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста: 
– стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе); 
– стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках); 
– стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках).

Стратегии сокращения: 
– стратегия ликвидации бизнеса; 
– стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе); 
– стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности); 
– стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Существует несколько  типов стратегических решений (рис.10.2).

Рис.10.2. Типы стратегических решений

Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (например, логистической, маркетинговой, инвестиционной и др.), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных  видов планирования.

К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка  предыдущих планов, различные интуитивные  методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).

 

 

 

 

Рис. 19. Продуктовая структура управления

Анализ  деятельности ведущих компаний и  фирм современной России показывает, что их организационные структуры  находятся в постоянном диалектическом развитии. Известная фирма "Партия" практически ежегодно, а иногда и  чаще меняет свою структуру управления, так как изменяются объемы продаж и формируются новые направления  деятельности. В компании "Савва" реструктуризация производится ежегодно по тем же причинам и оформляется  решением совета директоров.

Действующие предприятия имеют различную  организационно правовую структуру. Руководствуясь Гражданским кодексом РФ (1994 г.) и  Законом РФ "Об акционерных обществах" (1995 г.), предприятия России организованы на основе различных организационно-правовых форм, от традиционного производственного  кооператива до акционерного общества. Если предприятие принадлежит гражданину на правах частной собственности, то имущество этого индивидуального  частного предприятия формируется  из имущества гражданина (или членов семьи) и получаемых доходов.

Объединение юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности с уставным капиталом, созданным за счет вкладов  учредителей, обычно называется обществом  с ограниченной ответственностью (ООО). Владелец именного пая имеет право  участвовать в общих собраниях  пайщиков, на получение дивидендов и части имущества компании при  ее ликвидации.

Управление  акционерным обществом (АО или корпорация) осуществляется в соответствии с  количеством принадлежащих юридическому лицу акций по принципу "одна акция  — один голос". Уставом АО закрытого  типа (ЗАО) запрещается продажа акций  не членам общества и проведение открытой подписки на свои акции, хотя сама акция  в общем случае является документом на предъявителя, котируется на фондовой бирже и может свободно переходить от одного лица к другому. Капитал  АО открытого типа распространяется по открытой подписке. Специальными законодательными актами имущество и ответственность  АО отделяются от имущества и ответственности  его совладельцев, и корпорация выступает  как самостоятельное юридическое  лицо. В уставе АО указывается сумма  уставного капитала, в пределах которого могут, быть выпущены акции с указанием  их номинальной стоимости. В конце  каждого финансового года акционерное  общество обязано опубликовать годовой  отчет по основным направлениям своей  деятельности (баланс компании, отчет правления, справка о прибылях и убытках и т.д.). Основное удобство участия в деятельности АО в том, что акционер может сам не заниматься хозяйственной деятельностью и не несет ответственности по обязательствам общества.

За  последние годы в России получила распространение еще одна форма  организационной структуры производственного  управления — промышленныехолдинги. Предприятиям, обычно одной отрасли производства, удобнее осуществлять контроль совместной деятельности и решать вопросы общего стратегического планирования, сохраняя при этом свою хозяйственную и правовую самостоятельность. Холдинги не занимаются проблемами производственной деятельности, но от своего имени могут заключать коммерческие договора и контракты, что особенно выгодно при выходе на международные рынки. Наиболее распространенный метод создания холдинговой компании — владение контрольными пакетами акций или других ценных бумаг промышленных фирм. Держатель контрольного пакета имеет возможность контролировать ход производства и сбыта продукции входящих в холдинг предприятий.

Сложна  и разнообразна современная территориальная  структура крупных концернов, начиная  от сети дочерних предприятий транснациональных  гигантов и кончая созданием оффшорных  компаний в различных странах. Оффшорные  предприятия создаются, как правило, в небольших странах, стремящихся  получать доходы от привлечения капиталов  иностранных инвесторов путем предоставления им налоговых льгот при условии, что иностранные фирмы не будут  вести никакой деятельности в  так называемой оффшорной зоне.

Организационная структура управления системой определяет функциональные взаимоотношения между  ее элементами, формализует разделение обязанностей, иерархию подчиненности  и ответственности, необходимую  специализацию. Чем меньше в структуре  предприятия иерархических уровней, тем легче оно приспосабливается  к изменениям внешней и внутренней среды, но существенно возрастает ответственность  его руководителей и выше должен быть уровень подготовки исполнителей.

Классификация по каким-либо существенным признакам (типология) всегда бывает условной, она  основывается на понятии типа как  определенного, кардинального признака установления общности изучаемой управленческой структуры.

Но  можно определить ряд требований, которым должна соответствовать  оптимальная (на какой-то определенный отрезок времени) организационная  структура:

• структура управления предприятием должна обеспечивать эффективное достижение основных производственных и организационных целей;
• обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала;
• адекватно реагировать на изменения внешней среды.