Стили руководства персоналом

     Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах.

     Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля.

     Кооперативный стиль

     В данном случае термин «кооперативный»  точнее отражает суть этого стиля, чем  слово «демократический», поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

     При кооперативном стиле руководства произведенная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников. Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных, характерных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

     1. Взаимовлияние руководителя и  сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

     2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

     3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

     4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

     5. Ориентация на группу. Первостепенное  внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

     6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия  между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

     7. Удовлетворение потребностей сотрудников  и руководителей. Эта черта  имеет ту особенность, что обладающий  ею руководитель обращает особое  внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

     8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными  целями сотрудников и целью  организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

     9. Ориентация на развитие персонала  и всей организации. Непрерывный  процесс обучения и повышения  квалификации персонала строится  на базе потребностей организации  и интересов сотрудников и  направлен на укрепление их  организационно-целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации.

     Американские  исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования  кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и  особенностей решаемых группой задач. К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители. Чаще всего это люди достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств. В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения и возражения подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть. Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников. Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к формальной власти, поскольку не нуждается в ней. Он пользуется, прежде всего не формальным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.

     Обобщая изложенное, можно сделать следующий  вывод. Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

     - открытость;

     - доверие к сотрудникам; 

     - отказ от личных привилегий;

     - способность и желание делегировать  полномочия;

     - невмешательство в выполнение  текущих заданий, контроль через  официальные инстанции (через  соответствующих руководителей  и каналы);

     - контроль по результатам; 

     - обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

     При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются не иначе как  партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

     - желания брать на себя ответственность; 

     - готовности и способности отвечать  за свои действия;

     - самоконтроля;

     - наличия контрольных прав, желания  и умения их использовать.

     Преимущества  кооперативного стиля состоят, прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

     Тренерский  стиль

     К кооперативному стилю примыкает  так называемый тренерский стиль (или  кочинг-стиль, от английского «coaching» - тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования  в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения. Тренерский стиль предполагает:

     1. согласие подчиненного на использование  руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

     2. индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных  и деловых качеств, настроения  и ожиданий;

     3. систематическое наблюдение поведения  работника либо непосредственно  на рабочем месте, либо в  специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

     4. обеспечение устойчивой конструктивной  обратной связи, как определения  трудовых достижений, так и для  выявления недостатков в работе;

     5. регулярное обсуждение деловых  и личных проблем, совместный  поиск возможностей их решения; 

     6. укрепление веры сотрудника в  собственные силы, а также доверия  между ним и руководителем. 

     По  оценкам специалистов, использование  тренерского стиля позволяет:

     - сформировать у подчиненного  способность к самоанализу и  самоменеджменту; 

     - выработать у него готовность  к решению трудных задач и  получению выдающихся результатов; 

     - определить высокие, но реальные  стандарты деятельности;

     - сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

     - воплотить более производительные  и совершенные образцы поведения  в реальность.

     Конечно, использование тренерского стиля  требует от руководителя наличия  времени и соответствующей подготовки.  
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Очевидно, что ни один стиль руководства не является универсальным для любой производственной ситуации. Чаще встречаются смешанные, гибридные стили, нередки случаи, когда авторитарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя весьма демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение коллег, но его решения давно готовы и ни в чьих рекомендациях он не нуждается. При возникновении экстремальных ситуаций либеральный, «добрый и мягкий» руководитель обязан проявить свою волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким, авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифицированных сплоченных специалистов своего дела, то авторитарный стиль в этом случае будет явно неуместным.

     Стиль руководства чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авторитарный руководитель может не справиться единолично с выбором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выработке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления. При спокойной атмосфере внутри коллектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль управления оправдывает себя.

     Как отмечалось выше, стиль управления и квалификация персонала, как и срочность решения управленческих задач, связаны между собой обратной зависимостью: чем ниже квалификация сотрудников и чем меньше времени на решение задачи тем более четкими, конкретными, а следовательно, и жесткими должны быть указания руководителя. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле деятельности, и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности - власти, самоутверждения, успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознаграждении и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки. Умение быть пластичным, многовариантным, искусно владеть всеми регистрами стилей руководства — высокое мастерство.  Хотя властному, с жестким характером человеку трудно и даже неприятно играть роль добренького, контактного «рубахи-парня», можно собачонку подстричь под льва, но льва превратить а болонку практически невозможно. Каждый руководитель неповторим, имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы, и рекомендовать ему какой-либо стиль управления как эталонный было бы ошибкой, тем более что далеко не всегда эти стили проявляются в явном, чистом виде. И для каждого стиля руководства наука и искусство управления предлагают свои рекомендации, методы и приемы. Но есть и общие для всех стилей руководства методы организации межличностных отношений, известные еще с древних времен. В частности, методы риторики - науки о способах убеждения - весьма полезны для руководителя любой ориентации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

     1. Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. М., 1995.

     2. Журавлев П.В. Менеджмент персонала: Учебное пособие/ П.В. Журавлев. – М.: Издательство «Экзамен», 2004.