Сравнительный анализ функциональной и адаптивной структур управления

 

Введение

Актуальность темы определяется тем, что в современном менеджменте  рассматривается множество самых  разных организаций, представляющих собой  совокупность людей, объединенных для  достижения какой-либо цели или решения  какой-либо задачи на основе принципов  распределения обязанностей и разделения труда. Это могут быть государственные  учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия.

Структура — это организационная  характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих  связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и  пропорциональность составляющих ее элементов.

Организационная структура  — это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Например, структура предприятия, учреждения, учебного заведения, торговой фирмы  и т.д.

Основой для образования  структурных (составных) частей организаций  является предназначение самой организации  и функции, которые выполняют  ее составные элементы.

В общегосударственном масштабе сформировалась организационная структура, разделяющая единый народнохозяйственный комплекс на отдельные крупные функциональные части — отрасли промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и др. Внутри отраслей также  имеет место разделение. Например, в промышленности — добывающая и  обрабатывающая, в свою очередь каждая из этих крупных организаций разделяется  по функциональному признаку на еще  более дробные структуры. Так, обрабатывающая промышленность включает отрасли машиностроения, приборостроения, автомобилестроения, авиационную промышленность, промышленность строительных материалов, легкую и  пищевую промышленность и др.

Организационная структура  этих крупных функциональных частей народного хозяйства разделяется  на промышленные и производственные объединения, крупные, средние и  мелкие предприятия. На самих предприятиях в процессе внутрипроизводственного  разделения труда также сформировалась организационная структура, позволяющая  отдельным частям этого предприятия  выполнять главные его функции: производить продукт, поставлять для этого сырье и материалы, обеспечивать сбыт произведенной продукции, вести НИОКР, работу с кадрами, управлять финансами и т.д.

Цель работы – провести сравнительный анализ функциональной и адаптивной структур управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сравнительный анализ функциональной и адаптивной структур управления

Функциональная  структура управления

Функциональная структура (рис. 11.2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры  заключается в том, что хотя и  сохраняется единоначалие, но по отдельным  функциям управления формируются специальные  подразделения, работники которых  обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке  персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия-это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие  области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии  для обеспечения достижения его  целей.

 

 

 

Рис. 11.2. Функциональная структура  управления: Р - руководитель; Ф - функциональные органы управления (функциональные руководители); И- исполнители

Если размер всей организации  или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они  называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в  том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную  осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры  функциональных подразделений (рис. 11.3). Основная роль этих подразделений состоит  в подготовке проектов решений, которые  вступают в силу после утверждения  соответствующими линейными руководителями.

 

 

 

Рис. 11.3. Линейно-функциональная структура управления: Р-руководитель; Ф - функциональные органы управления (функциональные руководители); Л - линейные органы управления; И- исполнители

Наряду с линейными  руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты  планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после  подписания линейными руководителями.

Эта система имеет две  разновидности: цеховую структуру  управления, характеризующуюся созданием  при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру  управления, применяющуюся на небольших  предприятиях и характеризующуюся  делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Преимущества и недостатки

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что  она стимулирует деловую и  профессиональную специализацию, уменьшает  дублирование усилий и потребление  материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация  функциональных отделов нередко  является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку  затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут  быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность  конфликтов между функциональными  отделами. Кроме того, на крупном  предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя  становится слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют решения  стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить  предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Функциональная структура  не подходит для предприятий с  широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также  для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных  масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами  и законодательством.

Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.

 

 

 

Адаптивные структуры  управления

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия  на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться  на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный  и матричный.

Проектная структура формируется  при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его  целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так  называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние  графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи  с этим большое значение придается  умению руководителя сформировать концепцию  управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко  определять приоритеты и ресурсы, конструктивно  подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура  распадается, а сотрудники переходят  в новую проектную структуру  или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии  нескольких целевых программ или  проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание  и развитие производственного и  научно-технического потенциала организации  как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется  не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач  координации в организациях создаются  штабные органы управления из руководителей  проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться  от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и  по возможности избежать их недостатков.

Преимущества и недостатки

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку  в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными  отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры  в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация  дает большую возможность координации  работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи  между участниками проекта, работающими  в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной  организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает  принцип единоначалия, что часто  приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании  матричной структуры наблюдается  более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти  сложности, матричная организация  используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной  техники), а также и в некоторых  организациях непроизводственной сферы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Особенности оптовой торговли

Оптовая торговля представляет собой любую деятельность по продаже  товаров и услуг тем, кто приобретает  их или в целях дальнейшего  использования (переработка, пошив), или  перепродажи.

Поэтому при оптовой торговле товар закупается крупными партиями и в больших объемах.

Рыночное пространство включает в себя не только непосредственных производителей и потребителей товарной продукции, но и значительное число  активных промежуточных звеньев, устанавливающих  деловые отношения между ними. К таким звеньям относятся  оптово-посреднические организации, которые  оказывают существенные услуги, как  производителям, так и конечным потребителям продукции.

Оптовая торговля является наиболее важным звеном, которое обеспечивает ускорение процесса товародвижения по каналам распределения.

В советский период в стране существовала разветвленная система  оптовых контор, баз, складов, холодильников, которые занимались оптовой реализацией  различных групп товаров. Это  были ведущие звенья торговой отрасли, которые осуществляли функции централизованного  распределения товарных ресурсов, установления скидок, определяли пути товародвижения и другие важные вопросы. Такие предприятия  имели специализацию, поэтому ни о какой конкуренции речь идти не могла.