Сравнительная характеристика японского и американского стиля управления персоналом

     Но  среди руководителей низшего  управленческого уровня нередко идет открытая борьба не только за власть, но даже за расположение вышестоящего руководителя.

     Следствием  слабого управления обычно становится отсутствие стратегии деятельности. Фирма плывет по течению, в ней  непрерывно происходят перемены, от которых вскоре отказываются – в зависимости от того, какая группа «захватила власть» в организации или добилась наибольшего расположения начальника. 

     3.Анализ стиля руководства в современной организации. 

       На предмет стиля руководства  было проведено исследование двух строительных фирм  «С.-Х.» и «Д.-С.-С.» по следующим параметрам:

1. Позиция лидера или руководителя в группе.
2. Характер принятия групповых решений.
3. Характер санкций.
4. Характер информированности группы.

     В фирме «С.-Х.» руководитель занимает позицию внутри реальных межличностных отношений в коллективе. Любой сотрудник фирмы может обратиться к нему с любым вопросом в любое время. Руководитель проявляет чуткость и принимает участие в решении конкретных проблем сам или поручает их решение подчинённым.

     По  характеру принятия решений данный лидер чаще придерживается демократического стиля, делегирует полномочия другим, особенно в решении вопросов текущей  деятельности. Ежедневно проводятся планёрки, на которых обсуждаются  все текущие вопросы и принимаются  совместные решения. Руководитель находится в курсе всего происходящего на нескольких строительных объектах.

     Контроль  воздействий исходит не только от руководителя – директор позволяет  руководителям среднего звена, а  также сотрудникам высказывать  критические замечания относительно рабочих моментов своих подчинённых и друг друга. Присутствует как критика, так и поощрения, разъяснения, убеждения. Итоги подводятся совместно.

     По  характеру информированности стиль  руководства близок к демократическому – текущая информация доступна всем сотрудникам фирмы, стратегическая информация доводится до сведения  сотрудников, может обсуждаться, но решение по ней принимается единолично.

     Таким образом, данный вид руководства  близок к демократическому.

     В фирме «Д.-С.-С.»  руководитель - женщина также занимает позицию внутри реальных межличностных отношений в группе.  Каждый сотрудник может обсудить с  ней как рабочие, так и личные  проблемы и рассчитывать на участие руководителя в их решении.

     Характер  принятия решений в данной фирме чаще всего – единоличный. Даже если вопросы обсуждаются совместно, окончательное решение принимает только руководитель. Это признак авторитарного стиля руководства.

     Характер  санкций представляет собой инструктирование командного характера. Порицание в  процессе обсуждения работы преобладает  над поощрением. Контроль исходит  только от руководителя. Поощрения  имеют место только по итогам работы за определённый отрезок времени.

     По  характеру информированности данный руководитель склонен к  авторитарному  стилю управления. Вся информация находится в руках лидера. Доступ к информации со стороны сотрудников  избирателен и ограничен. О принятии решения, касающегося всех сотрудников, узнают  «постфактум».

     Таким образом, в данной фирме, стиль руководства  является смешанным, с явным тяготением к авторитарному.

     Данное  исследование подтвердило то, что  в чистом виде стили руководства  встречаются редко. Чаще имеет место  смешанный стиль с преобладанием одного.

     Мы  знаем, что эффективность стиля  зависит от конкретного содержания деятельности и ситуации в групповой  жизни. Наиболее оптимальным является гибкость владения лидером всеми  тремя стилями (демократическим, авторитарным и либеральным). По поводу эффективности рассмотренных стилей деятельности можно сказать следующее:

     В первом случае стилю руководства  не хватает авторитарности.  В  некоторых ситуациях этот стиль  может быть очень эффективен, при  условии сохранения уважения к личности.

     Во  второй фирме у сотрудников существует явная неудовлетворённость принятием решений руководителем единолично. Сотрудники хотели бы иметь больший вес при принятии важных для них решений и больший доступ к важной для них информации. 

     3.1. Формирование эффективного стиля руководства

                                                    

     Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации. 

     Руководителю  трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный  и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

     Успешность  выбора стиля определяется тем, в  какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

     Проведенное исследование показывает, что отдельный  тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.  Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

     На  формировании стиля руководства  сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

     Если  обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок.  И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных. 

     Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

     В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

     Руководитель, который хочет работать, как можно  более эффективно должен научиться  пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими  для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

     Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи  не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности. 

Список используемой литературы:

1.Уткин Э.А.  управление компанией.- М.: Ассоциация  авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1997.

2. Уткин   Э.А. Финансовый менеджмент.   Учебник для вузов. – М.: Издательство  «Зерцало», 1998.

3. Стиль и  методы руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., - М.: Московский рабочий, 1985.

4. Леонтьев  А.Н. Психология руководителя.   М.: Издание «Наука» 1996.

5. . Журавлев  А.А.  Стиль в современной психологии  управления    М.: Издательство  «Экономика» 1994

6. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме    М.: Издательство «Инфра-М» 1997

7. Гончаров  В. В. В поисках совершенства  управления. Руководство для высшего  управленческого персонала. М., 1993.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента. М., 1995.

9. Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросы теории и практики управления. –1994.-№3

10. Скрипник  К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз  о качествах руководителя. //Управление  персоналом. –1997.-№8. 

Глава 1. ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ  И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ПРИМЕНЕ НИЯ КОЛЛЕКТИВНЫХ ФОРМ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

Прежде чем  перейти к рассмотрению опыта  применения коллективных форм организации  труда, сформулируем свою позицию о  соотношении понятий «совместная  работа», «коллективная работа»  и «командная работа». Споры по соотношению первых двух понятий ведутся достаточно давно.

Сегодня, в связи  с широким распространением рабочих  команд, этот вопрос, по нашему мнению, раздвинул свои границы - стало актуальным понятие «командная работа». Несмотря на схожесть этих трех понятий, их взаимопроникновение, существует и целый ряд принципиальных различий.

Во-первых, совместный труд подразумевает фиксацию в пространстве и времени. Тогда, как и коллективная работа, и командная не имеют таких  границ. Примером этому могут служить  виртуальные организации и виртуальные команды.

Во-вторых, совместная работа представляет собой соединение знаний и умений, коллективная - прежде всего обмен знаний и умений, командная - взаимодополнение и взаимообогащение знаний и умений. Свидетельством этому является целый ряд исследований, посвященных рассматриваемой проблематике. Так проведенные в 1999 году исследования команд в Германии показали, что 80 % членов команд в качестве решающего преимущества командной работы называют возможность профессионально учиться у коллег.

В-третьих, совместная работа характеризуется тем, что  в определении сущности ее экономических  форм решающее значение имеет отношение  сотрудника к третьему лицу - собственнику. При коллективной работе решающее значение приобретают отношения сотрудников друг к другу. При командной - последний фактор дополняется отношениями с внешней средой (при совместной и коллективной работе эти отношения, как правило, опосредованы через третьи лица). Это соображение выражает и различия в сфере влияния работников. Например, самонаправляемые рабочие команды, взаимодействуя с поставщиками и потребителями, имеют широкие возможности воздействия на последних.[14]

Развитие теоретической  базы концепции рабочих команд