Автор: Пользователь скрыл имя, 16 Сентября 2011 в 12:07, курсовая работа
Целью настоящей работы является выявление особенностей и характерных черт в процессе анализа и сравнительной характеристики японского и американского стилей управления персоналом. Выявление наиболее эффективных методов управления позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте России.
Бездеятельность, пассивность, недостаток доверия, консервативность и закрытость свойственны такой организации. Исполняется лишь то, что заранее запланировано, не поощряются инициатива и риск, преобладает атмосфера пустоты и рутины. Фирмы, пассивные в основе, хорошо и успешно работают там, где рынок и конкуренция относительно стабильны. Их стиль – сохранить строгие тарифы, ограничения в торговле, а торговые соглашения заключать с партнерами только знакомыми и надежными.
Организация работает по заранее определенным планам и проектам, не склонна изменяться, у нее одни и те же заказчики и поставщики, ею нетрудно руководить. Власть централизована, каждый знает свое место и обязанности. Важны не способности руководителя, инициатива, творческий подход, деятельность и компетенция, а занимаемая позиция. Система контроля здесь формальна.
Организация сопротивляется любому предложению об изменении, новым направлениям деятельности и программам. Руководители и подчиненные чувствуют себя неспособными и некомпетентными осуществить что-либо новое и непривычное.
Ситуация слабо нацеливает на поиск новых возможностей рынка, анализ продукции конкурентов, изучение потребительского спроса. Преобладает застой и пренебрежение новым.
Апатичным руководителям не хватает энергии и желания определить ясные цели фирмы, направления деятельности и стратегию. Пассивные организации производят одну и ту же продукцию не из-за консерватизма или строптивости руководителя, а из-за бездеятельности и инертности. Из-за «сонливости» много времени уходит на то, чтобы взвесить детали ежедневной деятельности.
«Шизоидные» руководители кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Подобный руководитель почти лишен контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях, скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене, как и в «депрессивных» организациях. Нет никаких четких указаний относительно работы предприятия.
Однако
здесь деятельны менеджеры
Образ мыслей «шизоидных» руководителей можно сформулировать следующим образом: человеческие отношения недолговечны, реальность слишком быстро меняется и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход – сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей.
Для организаций такого типа характерны любовь к мелочам и постоянное стремление к совершенству. Ошибки, неточности, неясности, неуверенность избегаются любой ценой. Все систематизировано и утверждено. Накопленные за много лет циркуляры, руководящие установки и указания, как правило, хранятся занимая целые шкафы. Решающую роль играют иерархия и, как следствие, отношения подчиненности и служебное положение. В «принуждающей» организации статус приобретается по определенному положению в иерархии.
В отличие от «параноидальных» «принуждающие» организации имеют четкую направленность; рыночные ниши тщательно отобраны; не существует смешанных концернов. Вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления «принуждающие» организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям. Однако это не приводит к разрушительным последствиям, так как подобные организации, как правило, лидируют в своих отраслях, они сильнее и больше своих конкурентов. Решения принимаются только после прохождения множества инстанций (это делается из страха совершить ошибку). Отойти от утвержденного плана практически невозможно.
Для того чтобы лучше понять «принуждающие» действия, необходимо принять во внимание стремление находиться вне зависимости от обстоятельств или чьей-либо «милости». Для этого надо контролировать ситуацию, используя как можно более полную информацию.
В целом такие предприятия похожи на неповоротливых монстров. В силу организованности они продолжают функционировать долгие годы словно бы по инерции, давно утратив основную идею и цель деятельности.
Руководитель такой организации подозрителен и недоверчив. Он создает сложную систему контроля и сбора информации, чтобы обособить свою организацию и вовремя заметить опасность, которую всегда создает внешняя среда – общество, правительство, конкуренты, потребители. Создаются системы расчета бюджета, цен, прибыли. Атмосфера подозрительности влияет и на принятие решений. Руководители всегда бдительны, не доверяют окружению, но стараются обмениваться информацией, одновременно выяснять проблемы и искать их решение. Действовать так безопаснее, чем скрывать информацию друг от друга: каждый должен знать все о том, что происходит в организации, чтобы лучше защитить ее от угроз.
Однако форма принятия решений на основе сбора информации от разных работающих в организации людей имеет не только положительные, но и отрицательные черты. С одной стороны, руководитель может собрать очень точную информацию и принять оптимальное решение, с другой – преувеличенная подозрительность и мелочность могут отрицательно повлиять на настроение и доверие сотрудников.
Стиль деятельности «подозрительной» организации интересен. Например, если конкуренты снижают цены, «подозрительные» фирмы анализируют изменения и чаще также снижают цены на продукцию; если другая фирма начинает успешно производить новую продукцию, «подозрительная» фирма поступает таким же образом.
Создается обманчивое впечатление, что организация стремится действовать и изменяться, а не стоять на месте. В действительности ее стратегия весьма консервативна: постоянное ожидание опасности рождает сопротивление новому, боязнь риска. Ориентация на деятельность других мешает созданию своей постоянной и определенной стратегии.
«Подозрительная» фирма очень большое значение придает внешней среде (обществу, правительству, потребителю, конкурентам) и недооценивает значения ясных намерений и планов. Она старается часто обновлять номенклатуру продукции, но для расширения деятельности требуются существенные затраты на содержание механизмов контроля и предоставление информации.
Новые законы, сильные конкуренты, складывающийся рыночный спрос и предложение могут отрицательно повлиять на успешно функционирующую организацию и ее руководителя, который теряется, перестает верить в свои силы.
Рабочий процесс в такой организации превращается в драматическое представление. Драматургия важнее результата. Все сотрудники, включая и руководителя, гиперактивны, импульсивны, предприимчивы и непринужденны. Для принятия решений факты не обязательны. Отвага, риск и самостоятельность приветствуются. Стратегические решения служат тому, чтобы укрепить ореол грандиозности человека, стоящего во главе организации. Она для него – сцена, на которой можно показывать различные шоу. Подчиненные действуют в том же духе. При этом остается мало времени для нормального руководства, которое считается скучным и нетворческим занятием. Скачкообразность деятельности не позволяет разработать долгосрочную стратегию. Систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя.
Развитие такого быстрорастущего предприятия замедляется, отсутствуют системность и контрольные механизмы управления. Рабочий процесс представляется непредсказуемой гонкой. Человеческие отношения также нестабильны: либо работники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги. Философия руководителя проста: «Это моя фирма, что хочу, то и делаю»; «Главное, чтобы все знали, кто здесь хозяин».
Если на таком предприятии не удастся избавиться от хаоса и организовать нормальную работу, основанную на размеренности и порядке, то рано или поздно оно обречено на банкротство.
Организация
стремится соблюдать традиции. Любая
деятельность предварительно запланирована
и ведется строго по плану. Большое
значение придается тщательности, последовательности,
завершенности и
Здесь, как и в «подозрительной» организации, создаются системы формального контроля и информации. Различие между ними в том, что в «педантичной» системы контроля и информации используются внутри (для проверки стратегии, эффективности, ценообразования, разработки и выполнения планов), а в «подозрительной» – для контроля внешних обстоятельств.
Кроме того, подробно планируются не только процессы производства, но даже устанавливается, как человек должен быть одет, мыслить, каких ценностных ориентиров придерживаться в работе, как и с кем общаться на рабочих местах.
Смысл поддерживаемой строгой иерархии – каждый сотрудник точно знает свое место, права и обязанности.
Руководитель всегда старается предусмотреть следующий шаг, чтобы избежать неприятностей. Он заблаговременно составляет подробные планы деятельности, предусматривает, как распределить бюджет, использовать имеющийся капитал, кто будет производить работы и каковы будут механизмы контроля.
«Педантичная» организация отличается от «подозрительной» и тем, что в ней ясны как направление деятельности, политика, цели и планы, так и компетенция (способности, знания, информация). Ориентация «подозрительных» организаций – внешний мир и скрытые в нем опасности; приверженцы педантизма ориентируются на анализ собственных способностей и ресурсов. Однако, недостаточно полно оценивая требования внешнего мира, такая организация имеет шанс устанавливать неадекватные цели. Например, выдвинув цель стать первым на рынке поставщиком новинки, фирма стремится достичь ее, не учитывая истинного потребительского спроса.
«Депрессивные» организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное «как-нибудь продержаться». Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. В сложившейся мощной бюрократической системе, годами поддерживаемого порядка организация функционирует как простейший механизм.
На верхнем уровне управления часто возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, «эпохальных» решений, как правило, никто не принимает. Возникает чувство беспомощности и бессилия. Скрытая основная мысль работников в следующем: «Нет смысла пытаться менять ход вещей, все равно это не удастся». Высшее руководство образуют пассивные функционеры, и при своей низкоэффективной работе они прежде всего заинтересованы в сохранении статус-кво.
В деятельности доминирует внутренняя направленность. Новые разработки не играют практически никакой роли. Если существуют предприятия, характеризующиеся полным отсутствием сознательно проводимой стратегии, то это именно «депрессивные» (выдерживается привычная для всех деятельность). Желание удержаться в современных динамичных условиях за счет вчерашних разработок и методов работы является не осознанной минимизацией риска и издержек, а проявлением общей апатии. Вместо того чтобы проводить коренные изменения, упор делается на совершенствовании деталей. Со стороны деятельность подобных организаций похожа на деятельность «принудительных» организаций, однако последние по своему размаху гораздо мощнее и увереннее.
В данной организации так же, как и в «пассивной», нет реального руководителя. На высшем уровне его представляет замкнутый человек, который неохотно общается с подчиненными, так как считает (часто в результате «небогатого» опыта), что отношения с другими могут завершиться неприятностью. У таких людей мечты заменяют действительность. Чаще всего они сидят в кабинете и очень недовольны, если их кто-то беспокоит. В такой организации часто более влиятельны руководители второго (более низкого) управленческого уровня. Деловитостью, умением и желанием контактировать с людьми, человеческой теплотой и вниманием к другим они могут компенсировать нелюдимость руководителя высшего уровня.