Способы устранения конфликтов и условия их применения

1. подготовка к переговорам;
2. проведение переговоров;
3. анализ результатов переговоров и следование договоренностям.

        Выделяют четыре типа деятельности при проведении переговоров:

1. достижение необходимых результатов;
2. оказание воздействия на силовой баланс;
3. создание конструктивной психологической обстановки;
4. применение гибкой тактики.

        Оценивая результаты переговоров, важно иметь в виду возможности продолжения сотрудничества. Наиболее предпочтительный результат переговоров - отсутствие односторонних преимуществ, когда в выигрыше оказываются обе участвующие в переговорах стороны. Важная роль в переговорном процессе принадлежит руководителю, который должен следовать цели рационального решения проблемы.

        Для предупреждения неконструктивных конфликтов менеджеру необходимо систематически осуществлять в организации мероприятия по профилактике и мониторингу конфликтных ситуаций, основными из которых являются: улучшение условий и организации труда, проведение обоснованной кадровой политики, своевременное реагирование на изменения, совершенствование коммуникаций, разработка эффективной системы мотивации, строгое соблюдение трудового законодательства, следование нормам служебной этики, оздоровление социально-психологического климата, формирование продуктивной корпоративной культуры.

        В организационных отношениях важно формировать ассертивное поведение (от англ. assertive - уверенность в себе, своих притязаниях), демонстрирующее способность индивида отстаивать свои права и взгляды, добиваться их воплощения, принимая во внимание и уважая мнение других лиц. При этом необходимо соблюдение принципа толерантности (терпимости) при отсутствии или ослаблении реакции на неблагоприятные факторы в результате снижения чувствительности к их воздействию.

        В целом недетерминированность организационного поведения часто приводит к столкновению интересов его участников. Эти противоречия могут играть роль как инструмента, позволяющего выбрать оптимальную модель функционирования, так и деструктивного для организации фактора. Основная задача управления конфликтами на уровне и организационного, и личностного взаимодействия сводится к переводу конфликта в конструктивные формы, позволяющие использовать его позитивный потенциал и минимизировать возможные негативные последствия.

Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим  образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень  важно установить хорошие взаимоотношения  с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком  случае его деятельность не будет  эффективной. Если одна из сторон не видит  никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

        Определение взаимоотношений сторон.

        Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта.

        Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.

        Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

        Поддержание "оптимального" уровня интенсивного конфликта.

        Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

        Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта.

        Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

        Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рисунке 1.

 

Рисунок 1. Последовательность структурирования конфликта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

        Существуют два подхода определения  конфликта. Сторонники первого  описывают конфликт как явление  негативное. Сторонники второго  подхода считают конфликт естественным  условием существования взаимодействующих  людей, инструментом развития  любого сообщества, хотя и имеющим  деструктивные последствия, но  в целом и на длительном  промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной  блокады.

        Конфликт - это процесс развития  взаимодействия субъектов по  поводу различия их интересов  и ценностных ориентации. Он имеет  три фазы: конфронтационную, компромиссную,  коммуникативную. Период нарушения  последовательного фазового процесса  конфликтного взаимодействия субъектов  или задержки одной из фаз  называется кризисом. Управление  конфликтом - это деятельность по  обеспечению развития конфликтного  взаимодействия, минимизирующая кризисные периоды.

        Организационная структура любого  типа всегда конфликтна по  самой своей природе (функциональные  и профессиональные различия  структурных подразделений, профессиональные  и личностные различия сотрудников,  наличие корпоративных и личных  интересов персонала, которые  нельзя запретить).

       Конфликт может быть функциональным  и вести к повышению эффективности  организации. Или он может быть  дисфункционалъным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.       Слишком часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей, но все намного сложнее. Как мы увидели выше, чаще всего причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

        У конфликта могут быть функциональные  или дисфункционалъные последствия.

        Функциональные последствия конфликта:

• Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.
• Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
• Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и "диагноз" ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки.
• Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
• Дисфункционалъные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.
• Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
• Меньшая степень сотрудничества в будущем.
• Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
• Представление о другой стороне, как о "враге"; представление о своих целях, как о положительных, а о целях другой стороны - как об отрицательных.
• Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
• Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
• Смещение акцента: придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

        Важным конфликтогенным фактором является неоптимизированная структура организации. Всегда конфликтна инновация, поскольку подрывает сложившееся в организации равновесие. Основной причиной конфликта в стабильных организациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников и в выборе способов формирования рабочих групп (по производственному или функциональному принципу). Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы, которые непременно рано или поздно начнут конфликтовать друг с другом. Причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса становится моббинг - ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег и начальства. Задача менеджера по персоналу - минимизировать деструктивность этих конфликтов (и для организации, и для сотрудников).    

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и  сотрудничеством всех членов коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература.

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М., 1998
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000
3. Ворожейкин И.Е. Конфликтология: учебник/И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. М.: ИНФРА-М, 2002
4. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2000
5. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство "ЭКСМОС". 2001
6. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002
7. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии / 2-е изд. Доп. - СПб: Питер, 2005
8. Еропкин А.М. Организационное поведение. Конспект лекций. - М.: Издательство ПРИОР, 1998
9. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001
10. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент (Серия: Теория и практика менеджмента).2-е русское изд. - С-Пб.: Питер, 2000.
11. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. - М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001
12. Литвинюк А.А. Организационное поведение: учеб. пособие. М.: МГУК, 1998
13. Майерс Д. Социальная психология. Интенсивный курс. СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002.
14. Марков Т.Н. Справочник по конфликтологии, общению и менеджменту. - СПб.: Альфа, 2000
15. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение/ Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000
16. Хохлова Т.П. Организационное поведение: учеб. Пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Магистр, 2009. - 509 с.