Способы создания холдингов

           Для реализации этой процедуры осуществляется подготовка проспекта эмиссии и его размещение: частное (как в данном случае) или  открытое.

     В отличие от случая с отдельным  предприятием для создания холдинговой  структуры практически всегда используется частное размещение.

     Зачастую  в уже созданных и успешно  работающих холдингах проводятся слияния, разделения и поглощения.  

     Рис.1 

     Первые  холдинговые структуры как объединенные общим собственником группы предприятий, возникли в современной России в 1989г. Но абсолютное большинство их в те времена получило ироничную кличку «псевдохолдинги». Многие холдинги первой волны сейчас уже канули в Лету: они не давали приращения ни в практике управления, ни в его результатах для общества.

     Часть таких «псевдохолдиногов» создавалась  на базе разделения крупных заводов, изначально диверсифицированных традиционных советских предприятий, путем выделения  в «дочки» вспомогательных производств. Это мало что меняло в отношении  уровня менеджмента и конкурентоспособности, а финансовый результат как был единым для завода, так в лучшем случае им оставался, но уже в рамках холдинга.

     Сейчас  в большинстве отраслей происходит объединение и укрупнение предприятий, образуются холдинги, восстанавливаются разрушенные экономические и технологические связи. Предприятия, которые в связи с ломкой плановой экономики испытали спад производства, активно возвращаются к профильной деятельности и наращивают обороты. К крупным холдинговым компаниям сейчас относятся «Газпром», РАО «ЕЗС России», Северсталь-групп, «Норильский никель», «ЕвразХолдинг», «Фосагро», «Интеррос», холдинг «Объединенные машиностроительные заводы ОАО «Уралмаш», ЗАО «Трансмашхолдинг» (ТМХ), «Связьинвест» и др. 
 

     2.3. Проблема создания и управления.

     Холдинг может образоваться по разным причинам — экономического, налогового, политического  характера. Но одной из причин является размер: в виде единого предприятия  этот гигант становится неповоротливым, неуправляемым и поэтому уязвимым. Одна из проблем в том, что очень мало людей знают, сколько предприятий на самом деле входят в холдинг и каких именно. Понятно, что основные владельцы — хозяева холдинга — знают, что именно им принадлежит. Но большинство сотрудников фирмы, кроме отдельных персонажей из бухгалтерии, вообще не представляет себе, сколько компаний входит в холдинг.

     Это серьезно затрудняет процесс.

     Переходя  к типовым проблемам управления структурой холдингового типа, хотелось бы отметить, что они как раз  в основном связаны с противоречивостью  сформировавшейся модели холдинга.

     1. Смешение принципиально разных  моделей.

     Весьма  распространенной на практике проблемой  продолжает оставаться совмещение оперативного управления ключевым бизнесом, приносящим основную прибыль, и реинвестирования прибыли в новые бизнес-проекты. У предпринимателя появляются излишки средств, он видит интересные возможности для инвестирования и вкладывает деньги в новые направления бизнеса. Но в результате мы, как правило, недоивестируем в ключевой бизнес, распыляя управленческие и прочие ресурсы на бизнесы, не имеющие понятной стратегической значимости, и происходит торможение развития ключевого бизнеса компании, который приносил стабильный доход. Узкоспециализированные конкуренты, особенно отраслевые холдинги, нацеленные на развитие того же направления деятельности, начинают обгонять эту компанию. И в результате предпринимателю становится все сложнее вкладывать серьезные инвестиционные ресурсы в развитие своей группы. Получается достаточно ущербная модель инвестиционного бизнеса, типичная для большинства отечественных групп. Очевидно, что здесь мы имеем дело с внутренне противоречивой попыткой совместить реализацию сразу двух моделей — «Оператор» и «Инвестор».

     Для тех, кто находится в такой  ситуации, существует удобный выход: вычленить проекты в дивизионы  с полномочиями самостоятельных  бизнесов. Причем, выделяя подразделения  в отдельные хозяйствующие субъекты, владельцу бизнеса имеет смысл  поделиться долей собственности  в этих юрлицах с руководителями проектов, чтобы у наемных менеджеров появился стимул более активно развивать предприятия ГК. Собственник занимается решением сугубо стратегических вопросов, ставит целевые задачи на период, определяет ряд ключевых показателей, по которым оценивается эффективность БЕ. И по результатам деятельности бизнес-проект либо живет относительно самостоятельно, не отрывая инвестиционных ресурсов от других направлений деятельности холдинга, либо закрывается, продается и т.д. Это достаточно жесткий подход, но вполне разумный.

     2. Нечеткое распределение полномочий  между КЦ и БЕ

     Противоречивость  распределения функций, полномочий и ответственности между корпоративным  центром и бизнес-единицами также можно отнести к одному из любимых камней преткновения наших холдингов. Часто при разграничении зон ответственности бизнес-единица оказывается и не полноценным центром затрат, и не полноценным центром прибыли. Нечто среднее. Корпоративный центр, в свою очередь, обычно не готов взять на себя ответственность за полноценное управление бизнес-единицами как центрами затрат, но и самоограничить себя набором стратегических функций (согласование стратегии, инвестиции, контроль, общие стандарты и политики) тяжело, так и тянет вмешаться в оперативное управление. Опять же вполне логично рассматривать эту проблему как дисгармоничное смешение моделей «Оператор» и «Стратег».

     В жизнеспособных холдинговых моделях  установлены достаточно четкие взаимоотношения  между управляющей компанией  и «дочками». Например, когда бизнес-единица  является центром затрат, КЦ-оператор берет на себя ответственность за все ключевые бизнес-процессы, спускает сверху бюджет, в рамках которого должна работать БЕ. Управляющая компания-стратег определяет генеральную линию поведения холдинга, ставит цели, а предприятия-дивизионы, являющиеся центрами прибыли, полноценно отвечают за результаты своей деятельности.

     Однако  на практике чаще всего мы видим  нечто смешанное и противоречивое: КЦ дает БЕ производить закупки, но оставляет себе продажи, позволяет  осуществлять разработки, но при этом лишает предприятия группы инициативы, устанавливая жесточайший контроль над всеми бизнес-процессами внутри субъектов холдинга. При этом непонятно: кто отвечает за результаты деятельности БЕ — корпоративный центр или  сама бизнес-единица? Размывание ответственности  ведет к снижению эффективности  бизнеса. Обычно КЦ в наших холдингах  — структура бюрократическая, имеющая  противоречивые желания. С одной  стороны, головная компания хочет контролировать и держать под своим влиянием как можно больше процессов, с другой стороны, она желает нести как можно меньше ответственности.

     Вот пример. Отношения между БЕ и КЦ внутри холдинга, имеющего крупный  машиностроительный завод, были довольно четко распределены: головная структура  сосредоточила в своих руках  стратегию, контроль и прочие управленческие функции, бизнес-единицы занимались разработками и продажами, завод производил продукцию. Вроде бы все отлично. Но возникает проблема — БЕ не могут полноценно загрузить завод теми объемами, которые хотя бы обеспечивают безубыточность его функционирования. Что делать? Завод начинает осваивать продажу новой продукции самостоятельно, причем делает это достаточно успешно, наращивая объемы производства и продаж. Вскоре между заводом и БЕ возникает противоречие. А управляющая компания пребывает в сомнении: если продолжать придерживаться существующей модели отношений в холдинге, то завод будет приносить убытки, если же отдать заводу функции продаж, то возникают конфликты с БЕ. Модель получается очень противоречивой, т.к. непонятно, кто за что отвечает. В результате эта тупиковая ситуация тянулась довольно долго и выглядела со стороны очень забавно. Как только завод раскручивал новый бизнес, это направление выделяли в самостоятельную БЕ, и предприятие начинало стагнировать. В данном случае КЦ нужно было более жестко управлять бизнес-единицами — четко ставить цели, заниматься планированием, контролировать выполнение поставленных задач. По сути, БЕ просто паразитировали на основном бизнесе. Как правило, несоблюдение БЕ своих ключевых функций приводит к вынужденному изменению модели холдинга.

     Очень важно определить подходы к позиционированию головной компании внутри холдинга: кем  является корпоративный центр по отношению к бизнес-единицам — господином или помощником?

     В первом случае речь идет о жестком  контроле и доминирующем положении  управляющей компании: с позиции  представителя владельцев бизнеса КЦ распределяет роли в холдинге, получает финансирование в том объеме, который сам и устанавливает. При подобном подходе часто возникает дисбаланс интересов КЦ и возможностей БЕ, чреватый уходом от реальных целей бизнеса.

     Вторая  модель, при которой КЦ выступает  в роли помощника для БЕ, используется гораздо реже. В данном случае управляющая компания является подразделением холдинга, которое помогает предприятиям группы решать проблемы. КЦ может предложить БЕ использовать передовой опыт, внедрять развивающие программы, технологии, осуществляя аккуратный ненавязчивый контроль над деятельностью предприятий. Жесткие решения (допустим кадровые) принимаются лишь в том случае, когда налицо стагнация БЕ. Для российских групп эта модель требует осторожного применения — слишком высок риск исказить суть отношений «помощник для бизнеса» и прийти к неуправляемости.

     3. Некритичное применение единых  стандартов без учета специфики  бизнес-единиц.

           На практике система  взаимодействия корпоративного центра с разными по типу, масштабу и т.д. бизнес-единицами редко является единой, поэтому при попытке внедрить единые корпоративные стандарты (отчетности, качества и т.п.) возникают явные нестыковки. Строя прозрачный бизнес, собственники желают, чтобы у каждой БЕ был набор показателей, по которым можно было бы отслеживать ситуацию в подразделениях холдинга. КЦ разрабатывает корпоративные стандарты, но попытка заставить все предприятия группы работать по единым методикам часто вызывает трудноразрешимые конфликты, особенно если речь идет о многопрофильных холдингах.

     В данном случае можно рекомендовать  более индивидуальный подход к применению стандартов, проанализировав предварительно, какую модель во взаимодействии с  разными бизнес-единицами мы осуществляем де-факто. Как правило, речь идет опять же о смешении разных моделей: «Оператор» и «Стратег», «Оператор» и «Капитализатор» и т.д. Этот подход позволит достичь баланса стандартизации и индивидуализации в холдинге. Правда, с вершин управляющей компании такой необходимости зачастую не видно.

     Безусловно, само по себе рассмотрение проблем  холдинга с точки зрения, реализуемых при этом моделей управления не дает готовых решений, но помогает глубже разобраться в их причинах и не ограничиться косметическими мерами там, где следует определиться с четкой моделью для своего холдинга и реорганизовать холдинг в соответствии с ней.

     Нельзя  не признать и проблемы, связанные с функционированием холдинговых компаний:

     1) появляется еще один уровень  бюрократии в длинной цепочке  агентских отношений между собственниками (обществом) и менеджерами предприятий,  с вытекающими отсюда проблемами  «оппортунистического поведения», что приводит к необходимости  ужесточения мониторинга; 

     2) отсутствуют гарантии политизации  холдингов. При назначении менеджеров, как самой холдинговой компании, так и ее дочерних предприятий  политические мотивы могут стать  преобладающими, в ущерб ориентации  на квалификацию и опыт управления  назначенцев. Более того, ресурсы  холдингов, как показывает практика, не защищены от использования  во внеэкономических целях (для  обеспечения выборов и др.);

      3) холдинги как таковые являются  достаточно «слабой» организационной  формой: их руководство часто  не в состоянии оказывать существенного  влияния на формирование стратегии  дочерних предприятий или играть  активную роль в мониторинге.  Это становится особенно заметно,  если холдинговая компания не  обладает контрольным пакетом  акций в дочерних предприятиях. 
 

     Заключение

     Холдинговые компании позволяют добиться повышения  гибкости и конкурентоспособности  дочерних компаний за счет использования  вертикальной и горизонтальной интеграции, концентрации, быстрой мобилизации  ресурсов и оптимизации использования капиталов. При этом появляется возможность увеличения дохода на инвестированный капитал, устраняется разрушительная конкуренция между прежде самостоятельными компаниями, осуществляется контроль за ценами на конечную продукцию (который не обязательно означает их повышение), объединяется интеллектуальный потенциал и технический опыт компаний, происходит снижение суммарных издержек на управление компаниями, снижается уровень предпринимательского риска, появляется возможность быстрого принятия решений для реинвестиций капитала в другие высокоэффективные производства.