Специфика японского менеджмента

Япония — государство  монополистического капитализма, который  определяет в этой стране производственные отношения, а стало быть, и характер управления. В. И. Ленин, изучая развитие капитализма в индустриальных странах, подчеркивал: «Концентрация и интернационализация  капитала гигантски растет. Монополистический  капитализм переходит в государственно-монополистический капитализм...». Государство на этой, высшей, фазе развития капитализма активно воздействует на экономику, создает условия для воспроизводства капитала. Оно регулирует экономику, разрабатывает долгосрочные хозяйственные программы. Все это в полной мере относится к Японии. Наряду с Францией и Голландией, отмечает А. А. Прохожее, Япония одной из первых капиталистических стран стала на путь программирования экономики, что наряду с другими причинами обеспечило ее серьезные успехи.

В 1945 году японская экономика  находилась в упадке и разорении. К 80-м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место  в капиталистическом мире. Япония продолжает сохранять довольно высокие  темпы экономического развития, бросая по многим показателям вызов Соединенным  Штатам Америки. Американские промышленники  с нескрываемым страхом наблюдают  за устойчивой экономической поступью японцев. 68% деловых американцев  высказали в конце 70-х годов  мнение о необходимости быстрой  и прочной защиты от экономического нашествия Японии.

Японская промышленность наращивает производство ключевых видов  продукции. К примеру, накануне второй мировой войны производство стали  в Японии никогда не превышало  показателя в 7 миллионов тонн. В 1973 году Япония сумела поднять этот показатель до 119 миллионов. В 1980 году Япония произвела 7 миллионов высококачественных легковых автомобилей, вырвавшись в этой сфере  производства на первое место в мире (США в 1980 году произвели 6,5 миллиона автомобилей). Американские деловые  круги озадачены, некоторые бизнесмены никак не могут найти ответа на возникшие у них вопросы: «Как мохло получиться, что какое-то островное государство, по площади равное одному лишь штату Калифорния, за какие-нибудь три десятка лет смогло в сфере производства пройти путь от кустарной мастерской до современного автоматизированного предприятия?», «В чем причина того, что государство, импортирующее для своей промышленности 100% алюминия, 99,8% нефти, 98,4% железной руды, 66,4% леса и лесоматериалов, превратилось в грозную экономическую силу?». А ведь где-то два десятка лет тому назад американцы по привычке считали японскую экономику примитивной и неконкурентоспособной.

В 1981 году в Лондоне был  опубликован отчет делегации  английских бизнесменов и экономистов, скрупулезно изучавших промышленное производство в Японии. В отчете указывалось, что совсем недавно на Западе смутно представляли себе, что делается в японских фирмах. Американцы, например, были твердо убеждены в том, что японские фирмы управляются несведущими в теории менеджмента людьми, которые только тем и занимаются, что неотступно следят за работой своих слабоквалифицированных соотечественников, вручную копирующих изделия американского массового производства. Но вот когда в 70-х годах в американских портах стали ежедневно разгружать по 5—6 тысяч первоклассных автомобилей, мнения резко изменились. К 1975 году импорт японских автомобилей в США достиг 800 000 штук, а к 1981 году подскочил до 1 900 000 в год.

Толпы американских менеджеров и экономистов понеслись в  Японию, чтобы на месте выяснить, в чем тут дело. За американцами хлынули англичане, бизнесмены ФРГ, французы, шведы... Вчерашние насгавники японцев убедились в том, что надо менять свои представления о японском бизнесе. Вчерашний имидж Японии примитивной сменился у западных дельцов имиджем Японии автоматизированной. Западные деловые круги создали в своем воображении ложную картину японского предприятия, на-шпигованного-де живыми роботами, функционирующими по строго установленному расписанию. И в этом их «убедили» факты: вчерашние наставники японцев увидели, как на одном из заводов «Ниссан» 35 рабочих за восьмичасовой рабочий день собирают 350 кузовов для автомобиля «Дацун», а на судостроительном заводе в Нагасаки со стапелей верфи каждые 28 дней сходил супертанкер водоизмещением 260 тысяч тонн.

В представлении западного  делового мира Япония выступает в  виде иерархизированной корпорации, а промышленное производство — в виде кнопочного манипулятора. Это искаженное представление. Ведь если бы это было так на самом деле, то американские промышленники, располагающие и техникой и квалифицированным персоналом, смогли бы создать у себя нечто более совершенное. Почти все попытки Запада перенести к себе японский опыт окончились неудачно. Многие уже оставили мечту создать у себя японский образец промышленного предприятия. Американцы, правда, разработали теорию построения на японском опыте симбиозной организации типа «2», однако практическое воплощение этой организации на американской почве натолкнулось на социально-психологические барьеры.

Япония развила свою экономику  в значительной степени благодаря  уникальной системе управления. Эта  уникальность обусловлена специфичной  этнопсихологической основой. Поэтому  оценка японского опыта и перенос  его в иные условия должны осуществляться с учетом рассмотренных в предыдущих главах особенностей японского национального  характера. Не повторяя сказанного по этому поводу в предыдущих главах, сошлемся лишь на такую синтетическую  черту, как ориентировка на отдаленные цели, проявляющуюся в поведении  японцев как следствие трудолюбия, практицизма и самообладания.

Ориентировка на отдаленные цели вылилась в устойчивый принцип  управления. Японское общество можно  назвать обществом футурологов. Индивиды считают себя удовлетворенными только после того, как будет удовлетворена  группа, к которой они себя причисляют. Фирмы обычно не хотят довольствоваться временными всплесками доходов, а смотрят  на то, как бы несолиднее укрепиться на рынках сбыта. Президент сталелитейной компании «Нип-пон», обращаясь к своим менеджерам, как-то говорил: «Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших сотрудников устойчивым заработком, но главное, о чем вы должны помнить в первую очередь, — это обеспечить их надеждой на будущее».

Ориентация на будущее  тесно связана с психологией  накопительства, издавна присущей японскому  обществу. Каждый рабочий или служащий в Японии старается увеличить  свои сбережения. По данным статистики, средняя японская семья ежемесячно откладывает в банке примерно 20% своего бюджета, т. е. в три раза больше, чем американская. По отзывам  экономистов, индивидуальные сбережения японцев представляют собой мощный рычаг экономического развития страны. Японская администрация широко использует эти средства для реализации своей долгосрочной экономической стратегии.

В целом же эта стратегия  базируется на четырех основаниях: 1) сбережение и консервирование  энергетических ресурсов; 2) поддержание  высокого уровня конкурентоспособности  страны; 3) развитие у людей высокой  приспособляемости к требованиям  научно-техническою прогресса; 4) интенсификация научных исследований и разработок.

Социально-экономические  аспекты управления, как известно, охватывают различные стороны организации  и технологии производства, а также  структуру предприятий.

Типичная японская фирма  организована на трехуровневой основе в виде пирамиды (см. схему). Японцы считают, что трехуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.

 
Схема. Принципиальная организационная  структура управления японской фирмой

I. Кэйэйся (высшая администрация)

II. Канрися (среднее управленческое звено)

Буте — заведующие отделами

Кате — заведующие секторами (секциями)

Какари — (низшее управленческое звено)

III. Иппанся (рядовые работники)

Руководство фирмы (совет  директоров) представляет собой высший уровень управления. Обычно сюда входят: а) председатель совета; б) президент; в) вице-президент; г) директора-исполнители; д) директора. Все избранные в  совет директора возглавляют  в фирме вполне определенные подразделения. В отличие от Запада директоров в  руководство фирмой со стороны приглашают довольно редко. На фирме они обычно выдвигаются из состава «канрися» (управляющих среднего звена) после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определенного возраста (свыше 50 лет). На уровне «канрися» решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т. е. управляют ими.

Японцы, как отмечалось в  главе I,— люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью. Они всегда, даже при  решении самых сложных жизненных  вопросов, облекают свои действия в  практические формы. Не является исключением  в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. О.С. Виханский, А.И. Наумов «Менеджмент». М; «Гардарика» 1996 г.
2. И.Н. Герчикова «Менеджмент». М; «Юнити» 1995 г.
3. «Основополагающие идеи в менеджименте». М; «Дело» 1996 г. 
4. http://historic.ru
5. http://www.dl6.ru
6. http://www.inventech.ru