Специфика организационно - управленческой структуры

     Основные  события и фазы инновационного процесса 

     Инновационный процесс подобен трубке с широким начальным концом, где возникает множество разнообразных идей и далеко идущим вниз потоком, который «выносит» множество продуктов и услуг потребителям.

     Поскольку начало процесса движет поиском идей среди большего разнообразия источников, постольку это увеличивает вероятность нахождения эффективных идей, методов производства новых продуктов и услуг. Конечная стадия способствует коммерциализации процесса: лицензионные соглашения, патенты, разнообразные (часто электронные) дистрибутивные каналы. Можно визуализировать инновационный процесс как высокоскоростную трубку Вентури. На рисунке 5.3 изображено то, как процесс начинается с его обычной концептуализации в виде воронки, а затем идеи вынуждены проходить через все усиливающиеся процессы отбора и проверки.

     Развитие  инновационного процесса от идеи к  потребителю 

     На  первой стадии инновационного процесса появляется «сырье», из которого моделируются новые идеи по ходу того, как команды  используют свое чутье, чтобы расшифровать неопределенное будущее: Какая назревает новая технология? Какие новые правительственные распоряжения, указы, законы в работе? Какие неудовлетворенные запросы сейчас очевидны на рынке или будут определять ценность для будущих потребителей?

     Цель - постоянно поддерживать корзину идей полной до краев богатыми соображениями, идеями, которые бы отвечали как на ожидаемые, так и на неожиданные запросы. Эти идеи должны приходить изо всех уголков расширенной организации - поставщиков, потребителей, дистрибьюторов, партнеров по альянсам, отраслевых групп, университетских исследовательских центров и т.п.

     Очевидно, что некоторые идеи, которые даже наилучшим образом предвидели будущее, никогда не станут продуктами по той  или иной причине. Полная инвентаризация идей относительно новых продуктов и услуг в организации означает, что победившие могут быть быстро «взяты с полки», чтобы завоевать или поддержать лидирующие позиции и расширить присутствие организации на рынке. Например, если конкурент планирует выйти с новым продуктом, организация может нанести упреждающий удар путем выпуска своей собственной версии, чтобы нейтрализовать инициативу конкурента.

     Сложность, комплексность - это наиболее характерная  черта заключительного этапа  инновационного процесса. В типичном процессе разработки продукта в большинстве организаций оказывается напор, давление, чтобы произвести, проверить и выпустить продукт в срок. Относительно мало времени тратится на обдумывание чего-то другого, кроме очевидного первичного рынка продуктовой инновации или первичного применения процессной инновации. Часто существует соблазн просто как можно быстрее передать новый проект продуктовому или операционному менеджеру и двигаться дальше. Для повышения эффективности развития организации необходимо в соответствии с моделью управления инновационной организацией выдвигать на первый план инновации как ключевой компонент стратегии, как основной источник развития организации. В модели управления инновационной организацией стратегия организации основана на создании платформ для ее развития.

     Модель  управления инновационной организацией использует расширительную трактовку  ресурсов организации, фактически переопределяя  сам термин «ресурсы» и рассматривая организацию как расширенную.

     Ресурсы инновационной организации- это  не просто его затраты согласно отчетности или плану бюджета следующего года и не просто мощности (лаборатории, офисные помещения, оборудование).

     Ресурсы также включают финансовую поддержку, и конечно работников, поставщиков, партнеров, потребителей и даже конкурентов. К этому еще надо добавить знания, компетенции, технологии, которые использует организация. Важная проблема и возможность повышения эффективности развития организации заключается в том, чтобы управлять нематериальными ресурсами организации так же эффективно, как и материальными ресурсами. В ресурсы инновационной организации включаются также поставщики. Если раньше организации часто обращались с поставщиками как с «гражданами второго класса», то сейчас многие организации с целью повышения эффективности своего развития полностью изменили свои отношения с поставщиками, стали обращаться с ними как с существенной частью своей расширенной организации, предлагая им гарантии долгосрочных контрактов, ценовые стимулы стать если не партнерами, то, по крайней мере, союзниками. Команды поставщик-организация являются неотъемлемым структурным элементом современной расширенной организации.

     Важными ресурсами инновационной организации  являются ее партнеры. Эффективные  организации демонстрируют желание  работать с другими на равных в ходе упорных поисков выгод от инноваций. Это означает совместное использование информации и опыта, а не сокрытие их. Это также означает обучение тому, как уважительно обращаться с партнерами, совместно разрабатывать взаимовыгодные проекты.

     Ключевыми ресурсами инновационной организации являются работники и их компетенции. Часто организации оказываются плененными традиционным видением того, какие роли могут играть сотрудники: ученые работают в лабораториях, бухгалтеры трудятся на своих местах и т.п. Все вносят свой вклад в предписанных им областях. Но существует другой пласт вкладов, реализуемый путем участия в командах, которые мы называем сетями. Эти сети включают сотрудников, которые помимо их ежедневных заданий постоянно привлекаются для участия в специальных инновационных проектах, где требуются их особые опыт и навыки. Это повышает эффективность развития организации.

     В соответствии с моделью управления инновационной организацией, ресурсы  организации - это активы, которыми необходимо систематически управлять для повышения эффективности их использования.

     Модель  управления инновационной организацией при разработке ее организационной  структуры исходит из следующих  основных положений.

     Во-первых, структура инновационной организации  является подвижной.

     Идеи, знания, информация движутся беспрепятственно от одной части организации к  другой - между главными руководителями, менеджерами, работниками, потребителями, партнерами и поставщиками - без  необходимости проходить через  сложную систему проверок и сопоставлений. Даже если организация простирается на большой территории и охватывает различные культуры, языки, информационные системы, инновационные идеи распространяются быстро и свободно через все границы, и достигают тех, кому они необходимы для практического воплощения и использования.

     Во-вторых, для структуры инновационной  организации характерно руководство  инновациями сверху вниз и снизу  вверх. Роль руководителей в системе  управления инновациями является ключевой для всей организации. Эта роль выходит  далеко за рамки централизации или децентрализации в управлении НИОКР. Директор по развитию отвечает за управление инновационным процессом сверху вниз, от генерации идей, концепции до использования ее на практике, потребителем, за создание и получение стоимости в ходе как технологического, так и продуктово-процессного развития. Директор по развитию должен также стремиться максимизировать отдачу от инновационных инвестиций и эффективно использовать инновационные ресурсы внутри и вне организации.

     Успешные  руководители в управлении инновациями - это не просто технологически мыслящие автократы и не обычные составители деловых соглашений и сделок. Они по существу подобны тренерам в лидирующих футбольных командах. Они не находятся вне поля, подсчитывая голы, а создают условия, которые позволяют всей организации возглавить лигу.

     Директор  по развитию должен вдохновлять и  мотивировать игроков команды достичь  победы. Подобно тренеру, директор по развитию информирует, инструктирует  и поощряет игроков, находясь за боковой  линией.

     В-третьих, структура инновационной организации  является сетевой. Сети, которые основаны на взаимном признании возможностей и вкладов каждого участника, не замещают существующую организационную  структуру и процессы. Они предполагают обширную неформальную коммуникацию в ходе постоянных встреч, обменов посланиями по электронной почте, какими-то мыслями соображениями, но этим сетям также необходим «узел» - инициатор и стимулятор коммуникации, который время от времени делает выводы и предлагает новые направления обсуждений. Эта роль выполняется на дружественной основе неформального признания, а не по должности и формальному положению, статусу.

     Сети  объединяют людей разных иерархических  уровней и используют различные  коммуникационные системы. Они являются четко управляемыми, но не программируемыми. Они возникают на базе общего интереса или темы, которые объединяют людей в сети и определяют их стремление быть частью сетей и активно вносить в них свой вклад. Лидеры-руководители этих сетей, которые обычно простираются через все границы, признаны как играющие роль в развитии всей организации, ориентирующиеся на цели развития и несущие соответствующую ответственность.

     Организации могут стимулировать сети, поощряя  неформальную коммуникацию, а также  путем признания и поддержки тех, кто создает такие сети. В сети обычно подключаются участники извне организации, члены большого профессионального сообщества, поставщики, потребители, а также представители академических кругов, ученые. Участники сети могут быть высоко активными, участвующими в дискуссиях, творчески работающими, могут быть постоянными или временными.

     Сети  могут быть разделены на три типа:

     1. Интеллектуальные и мониторинговые  сети: они ориентируются на будущее  и уделяют внимание потребителям, конечным пользователям, рынкам, отраслям, технологиям. Они генерируют новые идеи или концепции и эти сети устанавливают взаимоотношения как внутри компании, так и во всей расширенной организации.

     2. Сети высокого мастерства и  развития способностей: устанавливают  и поддерживают связи по поводу ключевых инновационных платформ, активно управляют этими платформами и поддерживают их. Эти сети отвечают за качественный уровень платформ в масштабах всей расширенной организации; быстрое развертывание и передачу инновации и соответствующей технологии; активный мониторинг проектов и инициатив на заводах, у поставщиков и партнеров; создание и управление материальными и нематериальными активами организации по этим платформам.

     3. Сети инноваций и развития: ответственность  за получение результатов, имеющих высокую ценность и значимость. Эти сети поддерживаются хорошо скоординированными инвестициями и хорошо связанными между собой проектными командами, так же как и внутренними и внешними источниками. Они ответственны за управление процессами развития технологий и продуктов, за создание стоимости на базе новых продуктов и процессов; за осведомление управленческого персонала о силах, слабостях, возможностях и угрозах различных платформ; за продвижение технологий и компетенций, образующих определенные платформы. Кроме того, они могут иметь веское слово по вопросам развертывания ресурсов и активно создавать новые возможности, активно координировать и усиливать инвестиции, вырабатывать компромиссы между проектами и программами, внутренними и внешними аспектами проблем развития и предлагать свои решения высшему руководству.

     И, наконец, инновационные организации  имеют партнеров. Организации существенно  зависят от того, как они развивают  партнерские отношения как внешние, т.е. с не входящими в организацию группами, включая конкурентов, так и внутренние, т.е. между разными отделами, частями организации. Такое партнерство должно быть взаимовыгодным. Инновационные организации устанавливают контакты через внутренние границы и за их пределами.

     Согласно  действующему российскому законодательству малыми организациями признаются следующие коммерческие организации - юридические лица:

     1. В уставном капитале которых  доля государственной собственности  РФ и субъектов РФ, муниципальной  собственности, собственности общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25 % (при этом суммирование долей по перечисленным выше формам собственности не производится).

     Доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимися  субъектами малого предпринимательства, также не должна превышать 25 % (если учредителями являются несколько юридических лиц, их доли суммируются).

     2. Средняя численность работников (включая совместителей и работающих  по договорам подряда) не превышает  следующих предельных уровней:

• в промышленности, строительстве и на транспорте - 100 человек;
• в сельском хозяйстве и научно-технической сфере - 60 человек;
• в оптовой торговле и бытовом обслуживании - 30 человек;
• в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50человек.