Современные тенденции развития организаций и менеджмента

После того как вы завершите  работу с движущими силами перемен, распределите сдерживающие силы по категориям.

· Препятствия. Условия, события, вещи, для уменьшения или исключения действия которых не существует очевидного средства (правила, политика, законы).

· Ограничения. Ограничивают прогресс или успех, которых вы надеетесь достичь (ресурсы, бюджет, время).

· Видимость. Непроверенные  предположения или ожидаемое  противодействие («Мы раньше так  никогда не делали!»).

Определите шаги по «нейтрализации»  сдерживающих сил.

· Препятствия. Поищите  способы обойти или изменить политику или правила.

· Ограничения. Ищите альтернативные подходы, которые сэкономят ресурсы, или возможные источники дополнительного  времени, денег и т.д.

· Видимость. Попробуйте лучше  понять ситуацию и преодолеть опасения.

Определите, какие «нейтрализующие» действия необходимы/желательны, и включите их в свои планы:

· сосредоточьтесь на вопросах, находящихся в сфере вашего влияния  и контроля и в сфере контроля спонсора проекта перемен;

· определите людей, которые  помогут вашей команде решить эти проблемы или устранить препятствия.

11. Тема: Организация как функция  менеджмента.

Перечислите преимущества и недостатки каждого  типа организационных структур.

1. Линейная структура характеризуется четким единоначалием.

2. Линейно-функциональная.

Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

ЛР осуществляет всю полноту  управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).

3. Дивизиональная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.

4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

Штабные структуры создаются  в следующих случаях:

• ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;
• освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;
• решение внезапно возникшей неординарной задачи.

5. Матричная структура  построена по принципу одновременного  управления, как по горизонтали,  так и по вертикали. Основу  образует линейно-функциональная  структура, которая дополняется  структурами программного управления. Помимо руководителя организации  назначается руководитель программы,  ранг которого выше ранга руководителя  организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

10. Тема: Принятие управленческих  решений.

Использование компьютерных технологий для принятия управленческих решений.

нформационных системы, предназначенные для обеспечения менеджеров информацией для поддержки принятия эффективных решений, называются управленческими информационными системами (management information systems - MIS). Понятие управленческих информационных систем возникло в 1960-ых и стало лозунгом почти всех попыток внедрения компьютерных технологий и теории систем обработки данных в организациях. В то время стало очевидно, что компьютеры применительно к решению бизнес-проблем почти полностью сосредотачиваются на автоматизации учетных задач. Концепция управленческих информационных систем была разработана для противодействия такому неэффективному использованию компьютеров. Несмотря на первые неудачи, концепция  MIS  все еще видится как жизненная и эффективная по двум главным причинам:

*  Она подчеркивает ориентацию управления информационными технологиями на бизнес. Главной целью компьютерных информационных систем должна быть поддержка принятия управленческих решений, а не просто представление данных, полученных от производственных информационных систем.

*  Она подчеркивает, что система должна использоваться для создания прикладных информационных систем. Бизнес-приложения информационных технологий должны рассматриваться как взаимозависимые и взаимосвязанные компьютерные информационные системы, а не как независимые рабочие места обработки данных.        

  Обеспечение информацией и поддержка  принятия управленческих решений  на всех уровнях управления - сложная  задача.  Необходимо несколько основных типов  информационных систем для поддержки основных управленческих функций.        

  Наиболее важны для нас три  основных типа управленческих  информационных систем: системы  генерации отчетов, системы поддержки  принятия решений, системы поддержки  принятия стратегических решений.