Современные проблемы подбора персонала и механизм их реализации

5.1.2.Возрастающее в течение первого месяца работы нового сотрудника недовольство его непосредственного руководителя

    Первый вариант: Недовольство профессиональным уровнем нового сотрудника.

    Порой сопровождается фразами типа: «Он  не тот, за кого себя выдавал!..» Далее  обычно перечисляются пробелы в  профессиональных знаниях нового сотрудника, что подытоживается одной из фраз: «Я не готов тратить время и деньги на его обучение», «Он не стоит тех денег, на которые мы его взяли», «Я не готов с ним работать».

    Разумеется, возможны варианты реакции, в зависимости  от особенностей руководителя.

    Если  руководитель более-менее объективен в своих оценках в момент этих заявлений, то, скорее всего, речь идет о неправильно оцененных профессиональных знаниях, качествах, умениях кандидата.

    То  есть, по большому счету, это – в  первую очередь ошибка самого руководителя, разумеется, если он сам принимал решение о приёме кандидата на работу в свое подразделение.

    Менеджер  по подбору персонала не в состоянии  досконально оценить профпригодность  кандидата, какими бы методиками он ни пользовался, каким бы замечательным  профессионалом он ни был. По той простой причине, что он не может идеально владеть всеми теми сферами, подбором специалистов в которые занимается.

    Одна  из задач руководителя подразделения  – максимально верная итоговая оценка профессионального уровня кандидата.

    Второй вариант: Недовольство личностными качествами нового сотрудника.

    В этом случае недовольство могут проявлять  в той или иной степени как  непосредственный руководитель, так  и другие сотрудники подразделения.

    Характерные фразы: «Он – человек неуживчивый, в наш коллектив не впишется...», «Замкнутый какой-то... Непонятно, что у него (неё) на уме...», «У нас – устоявшиеся традиции, что и как делать, а ему (ей) до этого дела нет, он (она) всё по-своему норовит сделать...».

    Возможно, в этих случаях неправильно оценены личностные качества кандидата. Причём это отнюдь не всегда означает, что кандидат – «плохой человек». Нередко бывают случаи, когда как раз новый сотрудник – грамотный, хороший работник, и его личностные качества – в рамках «хорошей нормы», но тип взаимоотношений, принятый в подразделении, куда он вышел работать, настолько своеобразен, что приспособиться к нему новый сотрудник не может, либо даже считает этот вариант неприемлемым для себя.

    Бывают  «крайние» варианты, когда очень  велико своеобразие личности нового сотрудника, либо, наоборот, крайне своеобразна корпоративная культура, в которой ему предстоит взаимодействовать.

    Но  наиболее распространенным является вариант, когда и личность работника, и  культура компании – вполне нормальны. Однако, вследствие своих особенностей, стереотипов, установок и сформировавшихся традиций, работник и компания друг другу не подходят, и без серьезных изменений с обеих (либо одной) сторон, их сотрудничество продуктивным не будет.

    Оценить – насколько конкретный кандидат, с только ему присущими особенностями, сможет вписаться в конкретную организационную культуру – одна из важных задач этапа подбора. Здесь ответственность примерно поровну делят специалист по подбору персонала и руководитель подразделения, принимающий решение о приёме кандидата на работу.

    Специалист  по подбору персонала, постоянно  работая внутри организации, взаимодействуя с руководителями и работниками  различных подразделений, наиболее четко и ёмко должен видеть особенности  корпоративной культуры своей организации, это его профессиональная область.

    Обычно  опытный подборщик, проработав некоторое  время в компании, «чувствует», подойдет данный кандидат в эту организацию, сработается с конкретным руководителем, либо нет. При этом профессиональный уровень кандидата может быть привлекательным для компании, но это не меняет факта – его знания не удастся использовать без серьезных дополнительных целенаправленных усилий по адаптации сотрудника, тщательно работая как с самим сотрудником, так и с руководителем, и подразделением в целом.

    Руководитель  подразделения, постоянно видя подразделение  «изнутри», лучше всех представляет, какие люди там уже работают, какой  стиль взаимоотношений между  ними сложился, какие группы выделились. Кроме этого, обычно опытный руководитель достаточно чётко представляет, с какими типами подчиненных он предпочитает не работать, равно как и наоборот.

    Поэтому оценка личностных качеств кандидата  – важная задача для руководителя подразделения. При этом ему совсем необязательно погружаться в  психологические дебри, обычно вполне достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.

5.1.3.Растущее недовольство со стороны самого нового сотрудника в течение первых двух-трех недель работы

    Даже  если не приводит к категоричному  уходу в течение первых двух недель работы, то сильно затрудняет взаимодействие, снижает продуктивность работы нового сотрудника.

    При попытке выяснить, в чём дело, часто можно услышать фразы типа: «А на собеседованиях мне рассказывали, что...», «Когда меня брали на работу, мне обещали (отдельный кабинет, отдельное рабочее место, более высокую зарплату и т.п.)», «Если бы мне сразу сказали, что (тут так принято общаться, тут такие люди работают, тут такая духота и т.п.), я бы ни за что сюда не пошёл (не пошла)».

    Как правило, во всех этих случаях можно говорить либо о дезинформации кандидата на этапе подбора, либо – о его недостаточной информированности.

    Это касается как финансовых договоренностей, так и прочих моментов, включая  распорядок рабочего дня (режим), особенности  оформления сотрудничества, перспективы роста, перспективы обучения, условия труда, ценовую политику фирмы (это важно для работников сбытовых подразделений) и многое другое.

    Правда, стоит делать иногда поправку на некоторую  инфантильность отдельных кандидатов – например, жалобы на отсутствие информации о том, что «тут такие люди работают...» - проявление инфантилизма в чистом виде, поскольку свои отношения взрослый человек выстраивает сам, и его проблемы во взаимодействии с каким-либо типом коллег не являются абсолютными для других людей.

    Однако  в целом – недостаточная информация, представленная реальному кандидату  на этапе подбора, либо – некорректная информация, дезинформация (сознательная или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора.

    Часто эти моменты свидетельствуют о том, что сам специалист по подбору не владеет полноценной информацией, необходимой для взаимодействия с кандидатами в процессе подбора. Либо это происходит вследствие его собственных недоработок (не считает нужным «вникать в детали», приложить усилия для выяснения недостающей информации), либо – ввиду «информационных традиций» компании – то есть, ему «по статусу не положено» знать реальный уровень фиксированной части зарплаты, на которую берут нового сотрудника, особенности процентных схем, принятых в подразделениях, и т.п..

    Еще одна возможная причина – ошибочное  понимание ситуации «автором» дезинформации (обычно – отделом персонала в  целом, либо – конкретным специалистом по подбору, либо – руководителем  подразделения, куда берется сотрудник).

    Еще одним вариантом является сознательное дезинформирование кандидатов –  например, когда не сообщается о  имеющихся задержках заработной платы сотрудникам, о маленькой  «белой» части зарплаты, либо –  сообщается о значительной превышающей  реальную переменной части, которую кандидат якобы может заработать «на проценте» уже в течение первого полугодия работы.

    Все эти моменты выясняются новым  сотрудником уже в первые неделю-две  работы в организации, и, разумеется, не способствуют его лояльности к  новому работодателю.

    Может возникнуть вопрос – почему уход новых  работников из организации в течение  первого месяца работы, а также  – возрастание недовольства новых  работников в первые недели работы, - рассматривается именно как признак  некачественного подбора, а не, предположим, проблемы мотивации, адаптации, особенности корпоративной культуры компании и т.п.?

    Безусловно, названные факторы оказывают  мощное влияние, их взаимосвязь с  текучестью персонала будет рассмотрена  далее.

    Однако, опыт показывает, что в любую, даже очень «проблемную» организацию можно, тем не менее, подобрать новых работников, соответствующих основным установкам, принятым в компании, в целом готовых работать в соответствии с принятыми мотивационными схемами (всегда есть фирмы, где мотивационные схемы еще хуже, и работники оттуда постепенно начинают искать работу, приобретя необходимый опыт). Здесь подбор – лишь вопрос времени и сил. «Приспособляемость» отечественных соискателей к особенностям работодателей пока еще достаточно велика.

    5.2.Другие  причины текучести  кадров

    Следовательно, если работники уходят уже в течение  первых недель знакомства с компанией, то это, в подавляющем большинстве  случаев, - издержки подбора.

    Уход  новых работников из компании, начиная  со второго месяца работы и далее, следует относить уже за счет иных факторов (в том числе – за счет указанных выше).

    Разумеется, это довольно условное деление, но в  данном случае, как показывает практика, оно целесообразно.

    Причины этого явления обычно следующие:

5.2.1.Стихийный подбор

    Заключается в фактическом переборе кандидатов. То есть, делается ставка на то, что  «хорошие» сами приживутся, а «плохие» сами уйдут. В итоге смена нескольких работников на одной должности в  течение одного-двух лет рассматривается  как вполне нормальное явление.

5.2.2.Отсутствие единых стандартов подбора, принятых в компании

    В этом случае берутся работники «под конкретную вакансию», без оценки того, насколько они в целом соответствуют  целям, задачам и культуре организации. В итоге – персонал компании является довольно пёстрой массой, противоречиво реагирующей на одни и те же события, как внутренней жизни компании, так и изменений внешней конъюнктуры.

    При таком принципе формирования организации  затрудняется возможность для руководства  компании выдерживать какой-либо определенный, чёткий курс развития внутри своей отрасли. [7]

5.2.3. Подбор исключительно «под руководителя», без учёта особенностей корпоративной культуры компании.

    Подбор исключительно «в культуру организации», без учёта особенностей конкретного руководителя.

5.2.4. Несерьезное отношение к приёму новых сотрудников

    Может проявляться на различных уровнях. Пример - профанация подбора руководителем  подразделения (возможны различные  проявления, от готовности взять почти  любого кандидата, до чрезмерно завышенных требований, либо – доминирования «непрофильных» требований – например, особенности внешнего вида приоритетнее профессиональных качеств и т.п.)

5.2.5. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату

    Выражается  в неотработанности самой схемы принятия решения – например, когда на одну и ту же позицию разных кандидатов смотрят разные руководители, причем иногда – один, а иногда – поэтапно трое.

    Сюда  же можно отнести чрезмерную длительность принятия решения – принятие итогового  решения по кандидату в течение двух и более недель, что нецелесообразно по большинству позиций.

    Варианты  «руководитель в отпуске» следует  рассматривать как проявление организационной  неразвитости. Должен существовать механизм делегирования этих функций на период отсутствия лица, обычно принимающего решение по кандидатам.

5.2.6. Неразработанная система оценки профессионального уровня кандидатов

    Неразработанная система оценки личностных качеств кандидата и его соответствия принятому стилю взаимодействий в компании (подразделении).